Отношения, психология, жизненные ситуации

Самооценка деятельности предприятия это

В помощь студентам БНТУ — курсовые, рефераты, лабораторные !

Самооценка – это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценку обычно проводит руководство организации.

Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям.

Самооценка проводится с целью (в порядке убывания важности):

— выявить области улучшения;

— расширить участие линейных руководителей в TQM;

— расширить участие сотрудников в TQM;

— провести оценку базового состояния организации;

— выявить сильные стороны;

— улучшить взаимоотношения и взаимопонимание между высшим руководством и рядовыми сотрудниками;

— получить обратную связь от внешней проверки;

— сравнить характеристики разных подразделений;

— оценить значимость самооценки для организации;

— получить данные для проведения бенчмаркетинга;

— выиграть национальную/международную премию качества.

При проведении самооценки важным представляется четкое понимание структуры факторов, подлежащих самооценке. Этот вопрос подробно рассматривается на рис.1 (дерево самооценки).

При проведении самооценки для любой фирмы важно выбрать ту модель, с которой будет проводиться сравнение. Многие фирмы используют для этого модели своих национальных или известных международных премий качества – премию США М. Болдриджа, японскую премию Деминга или Европейскую премию качества.

Применение критериев премий по качеству для проведения самооценки фирм

Разработанные критерии Европейской премии по качеству (как и других подобных премий) могут быть использованы для проведения самооценки фирмы. Такой метод все шире используется в раз­ных странах на фирмах любой сферы деятельности. Может показаться, что такая система оценки является субъективной, но это не так. Критерии оценки отражают те факторы, которые действи­тельно позволяют объективно оценить возможности фирмы и ее успехи в бизнесе. Проведение са­мооценки дает хорошую основу для совершенствования деятельности фирмы по всем направлени­ям и подразделениям.

Критерии национальных премий по качеству позволяют практически любой фирме наметить на­правления своего развития для достижения все более эффективного производства все более каче­ственной и конкурентоспособной продукции. Таким образом, премия по качеству выполняет не столько функцию стимулирования и поощрения, сколько функцию ориентации в поиске возмож­ностей для совершенствования. Не случайно, в ежегодном конкурсе на премию имени Малколь­ма Болдриджа в США принимают участие около 100 фирм-претендентов по трем номинациям:

1) среди крупных производителей;

2) среди средних и малых промышленных предприятий;

3) среди фирм, работающих в сфере услуг;

а самооценку по тем же критериям проводят ежегодно более 200 тысяч фирм.

Озабоченные усиливающейся из года в год конкуренцией, фирмы стремятся использовать метод самооценки, как наиболее эффективный, по следующим причинам:

• поиск новых возможностей совершенствования управления качеством внутри фирмы;

• переход к освоению принципов всеобщего управления качеством;

• определение направлений дальнейшего совершенствования как в целом по фирме, так и по отдельным показателям;

• стимулирование совершенствования работы фирмы;

• новые приемы и методы управления предпринимательской деятельности. Фирмы, освоившие требования международных стандартов ИСО серии 9000 и имеющие зарегистрированные системы качества, используют самооценку для дальнейшего развития работ по управлению качеством.

Сопоставление своих достижений с критериями премий по качеству (национальной или евро­пейской) дает следующие преимущества:

• появляется мощный катализатор совершенствования качества;

• формулируется единая цель для фирмы;

• происходит ускоренное обучение и профессиональное развитие персонала;

• выявляются приоритеты для совершенствования;

• фирма получает обоснованные аргументы для представления своих возможностей во внешнем мире (реклама, работа с клиентами, заявка на признание официальными органами). Активное использование метода самооценки началось в Европе в 1992 году.

Проблемы, возникающие при проведении самооценки, приведены в таблице 1.

Проблемы при проведении самооценки

Неудовлетворительное представление руководителей о целях и масштабах самооценки

Не видят связи самооценки с бизнес — планированием

Неудовлетворительное представление сотрудников о целях и масштабах самооценки

Неудовлетворительная подготовка проверяющих

Неудача в реализации планов, основанных на итогах самооценки

Неудовлетворительная подготовка сборщиков данных

Трудности в ранжировании возможностей

Плохо проведена подготовка

Не подключено высшее руководство

Вместе с тем всё более широкую практику находят упрощённые модели, разрабатываемые фирмами самостоятельно. Рассмотрим разработанную и внедрённую на одной из английских фирм методику проведения самооценки, в основе которой лежит модель Британской премии качества. Речь идёт о кампании «British Nuclear Fuels, Ltd.» (BNFL), занимающей одно из ведущих мест среди производителей ядерного топлива для атомных станций и других ядерных установок.

Эта методика интересна двумя особенностями. Во-первых, она является образцом того, как на основе достаточно сложной и объёмной модели национальной премии можно разработать довольно простую и понятную модель для проведения самооценки на своём предприятии. Это обстоятельство становится особенно впечатляющим, если обратить внимание на исключительно чёткое и ясное содержание показателей, применяемых при проведении самооценки. Во-вторых, вызывает искреннее восхищение организационная и методическая проработка всех вопросов, связанных с проведением самооценки – наличие чётких руководств по проведению, разработанных форм и т. д.

Опыт BNFL по организации и проведению самооценки может послужить хорошим примером для всех тех руководителей, которые твёрдо решили освоить и применять на практике современные методы менеджмента качества.

Метод самооценки, разработанный в BNFL, получил название метода матрицы улучшений дел (Business Improvement Matrix – BIM). Это название отражает не только «технику» проведения самооценки, но и ключевой аспект этого мероприятия в целом – применение самооценки для улучшения деятельности. В соответствии с этим на BNFL были сформулированы следующие основные цели:

  • разработать для практического применения сравнительно простой инструмент, позволяющий регулярно оценивать деятельность какой-либо производственной структуры (кампании в целом или её отделения) по решению задач её непрерывного совершенствования;
  • использовались процедуры, позволяющие сравнивать и оцени-вать деятельность на основе национально-признанных критериев;
  • предоставить руководителям возможность получать простую, но вместе с тем достаточно полную картину, на основании которой они могли бы разрабатывать планы дальнейшего улучшения деятельности;
  • обеспечивать выявление наибольших провалов и расхождений в планах или процессах внедрения улучшений;
  • способствовать выявлению и пониманию провалов в деятельности и разработке соответствующих планов, гаранти-рующих продвижение вперёд.
  • Суть метода. В основу метода BIM положена модель оценки, применяемая для определения лауреатов национальной премии Великобритании в области качества. Эта модель в точности совпадает с моделью Европейской премии качества.

    В соответствии с положением о Британской премии качества оценка соискателей осуществляется по совокупности следующих девяти критериев, каждый из которых имеет собственный «вес».

    1. РУКОВОДСТВО. Как высшее звено все руководители участвуют и управляют процессом изменений в фирме в целях достижения признания её организацией высокого качества?

    2. ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ. Как политика и стратегия фирмы отражают обязательства и направляют движение в сторону непрерывного совершенствования?

    3. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ. Насколько фирма реализует потенциал своих работников для непрерывного улучшения деятельности фирмы?

    4. РЕСУРСЫ. Насколько эффективно используются ресурсы для поддержки политики и стратегии фирмы?

    5. ПРОЦЕССЫ. Как выявляются, анализируются и пересматриваются ключевые производственные процессы с целью обеспечения непрерывного улучшения?

    6. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ЗАКАЗЧИКОВ. Какова оценка заказчиков предоставляемой им продукции или оказанных им услуг?

    7. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПЕРСОНАЛА. Какова оценка деятельности фирмы самими сотрудниками?

    8. ВЛИЯНИЕ НА ОБЩЕСТВО. Каково мнение о фирме в обществе с точки зрения её влияния на качество жизни, окружающую среду, сохранения глобальных ресурсов?

    9. РЕЗУЛЬТАТЫ БИЗНЕСА. Как соотносятся результаты деятельности фирмы с планами?

    Первые пять критериев составляют группу, характеризующую возможности фирмы, а последние четыре помогают оценить результаты её деятельности. Сумма «весов» всех критериев составляет 100.

    Общая оценка по этой модели получается как сумма произведений каждого критерия в баллах на «вес» этого критерия. Таким образом, если соискатель, например, по каждому из критериев по 10 баллов, то сумма всех «взвешенных» критериев будет составлять максимальное число, равное 1000.

    Для получения конкретной оценки каждого из девяти критериев используется ряд соответствующих показателей и специальная система их оценки.

    Отличие метода BIM от приведённой методики заключается в следующем:

  • во-первых, для получения оценочного балла для каждого из девяти критериев применяется упрощённая схема, а именно: для оценки любого критерия используются ровно десять показателей – для каждого, естественно, свои.
  • во-вторых, изменена схема расчёта оценок. Оценку каждого критерия получают как сумму баллов, выставленных по каждому из десяти показателей, характеризующих данный критерий, на основании следующих принципов:
    1. Не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя – 0,00.
    2. Разработан метод решения задачи и начата его реализация. Метод документально оформлен, проверен и утверждён, а доказательства внедрения доступны. Метод также должен быть проверенным и утверждённым. Имеются определённые доказательства, что благодаря методу достигнут желаемый эффект – 0,25.
    3. Метод внедрён приблизительно в половине подразделений. Метод должен внедрятся на системной основе, улучшения наблюдаются по итогам периодического анализа. Для критериев, относящихся к «результатам», это означает состояние, при котором применение метода принесло успех. Негативные тенденции при этом выявлены и поняты – 0,50.
    4. Существуют доказательства, что метод полностью внедрён во всех подразделениях. Метод утверждён, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности. Для критериев группы «результаты» это отвечает состоянию, когда внедрённый метод принёс успех и сравним с подходами первоклассных организаций – 1,00.

    Результаты оценки всех показателей заносятся в матрицу, собственно и давшую название методу. Для самооценки экспертным путём оценивается каждый из девяноста показателей, при этом их оценки могут принимать четыре значения: 0,00; 0,25; 0,50; 1,00. Сумма оценок десяти показателей, относящихся к одному критерию, даёт оценку этого критерия. Затем числовое значение оценки каждого критерия умножают на его «вес» и суммируют. Полученное значение и является искомой совокупной оценкой.

    Пример применения метода BIM.

    Как отмечалось, максимальное значение оценки соискателя Британской или Европейской премии качества может быть равно 1000. Для внутреннего применения на фирме BNFL в качестве верхнего предела принят уровень, равный 750. Поэтому при расчётах в модели BNFL полученную оценку критерия перед тем, как умножить на его «вес», предварительно умножают на 0,75.

    Итак, пусть группа экспертов какого-то подразделения провела оценку всех девяноста показателей и заполнила соответствующую матрицу. Далее в каждой строке подсчитывают количество одинаковых оценок, умножают их на соответствующее значение оценки (0,25; 0,5; 0,75; 1,00), складывают и полученную сумму умножают на 0,75. Причём делают это в специальных формах (таблицах).

    Затем подсчитывают итоговый результат. Для этого полученные оценки по каждому критерию умножают на «вес» критерия по британско-европейской модели и суммируют. Например, по критерию «Руководство» получена итоговая оценка 2,25. Умножим её на 0,75, получим 1,69, и – на «вес» критерия: получим 16,9.

    В конце выводится общая оценка деятельности данного подразделения в области качества.

    На этом расчётная часть анализа считается законченной. Далее полученное значение может быть сопоставлено с предыдущей оценкой или сравнено с оценкой деятельности другого подразделения на фирме.

    Кроме того, анализ матрицы позволяет руководству подразделения выделить направления деятельности, которые нуждаются в улучшении. К ним относятся те виды деятельности, которые получили самые низкие оценки, как по отдельному критерию, так и по отдельным показателям.

    Особенно хотелось бы обратить внимание на то, что в BNFL не ограничились просто разработкой метода, а предприняли необходимые меры по его широкому распространению и практическому использованию на разных уровнях. Для проведения самооценки без каких-либо технических и методических проблем, BNFL издала массовым тиражом отдельную брошюру «Business Improvement Matrix», в которую вложены чистые формы матрицы и таблиц для расчёта показателей. Приведённый пример (табл. 2) взят из этой брошюры.

    www.support17.com

    / Самооценка деятельности

    ФГБОУ ВПО «МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Н.П. ОГАРЕВА»

    Кафедра управления качеством

    по самооценке деятельности организации

    Выполнил: студент, зфо.,

    Принял: Новокрещенова Н. А.

    1. Модель самооценки деятельности организации М. Болдриджа……………….3

    2. Классификация моделей самооценки деятельности организации…………..5

    Модель самооценки деятельности организации М. Болдриджа

    Критерии модели премии М. Болдриджа базируются на следующих ключевых ценностях и принципах:

    — управляемое потребителями совершенство;

    — ценность персонала и партнеров;

    — ориентация на будущее;

    — управление на основе инноваций;

    — управление на основе фактов;

    — ориентация на результаты и создание ценности;

    Победителей отбирают путем оценки по всем кри­териям с использованием 1000-балльной шкалы.

    Модель включает оценку следующих сторон деятельности организации-соискателя.

    1. Лидерство. критерий учитывает, насколько хорошо высшие руководители направляют работу орга­низации в части применения передового опыта.

    2. Стратегическое планирование. Организация должна установить для себя стратегические цели в об­ласти делового совершенства и выработать планы дей­ствий по их достижению.

    3. Ориентация на потребителя. критерий оце­нивает, насколько успешно организация удовлетворя­ет и сохраняет потребителей и завоевывает рынки.

    4. Измерение, анализ и управление знаниями. Орга­низация должна продемонстрировать, насколько эф­фективно она управляет сбором, анализом и использо­ванием информации для совершенствования производ­ственных процессов и повышения эффективности систем управления.

    5. Ориентация на персонал. Этот крите­рий характеризует, насколько успешно действует орга­низация в части закрепления кадров и наделения ра­ботников необходимыми полномочиями.

    6. Операционный фокус. Организация обязана разрабатывать и совершенствовать основные и вспо­могательные процессы производства и поставки продукции, обеспечивать эффективное управление ими.

    7. Результаты. Этот критерий позволяет сравнить работу организации с деятельностью конку­рентов и оценить её эффективность во всех основных областях, включая уровень удовлетворенности потре­бителей, финансовые и коммерческие показатели, со­стояние трудовых ресурсов, взаимодействие с партне­рами, производственные показатели, выполнение обя­зательств перед государством и обществом.

    2. Классификация моделей самооценки деятельности организации Классификация моделей самооценки деятельности организации в зависимости от сферы распространения.

    А) Международные – признанные в качестве приоритетных на международном уровне и активно применяемые в значительном количестве стран.

    модель премии Э. Деминга, модель М. Болдриджа, модель совершенства Европейского фонда управления качеством

    Б) Национальные – признанные в качестве приоритетных в том или ином государстве и служащие основой для создания региональных и отраслевых моделей. Премия Правительства РФ в области качества, Шведская, Датская, Французская премия по качеству

    Общие положения национальных и международных Премий в области качества

    Общие цели учреждения премий по качеству: определение организаций-лидеров, которые могут быть примером в работе по качеству, предоставление любой организации ориентиров для постоянного совершенствования ее деятельности на основе использования метода самооценки.

    Балльная оценка участников конкурса на соискание премий по заранее установленному комплексу критериев.

    Наличие двух групп критериев в моделях премий, по которым осуществляется оценка участников: возможности и результаты использования этих возможностей.

    Примерно одинаковая процедура организации проведения конкурсов на соискание премий в области качества, включающая: заочную оценку по материалам, представленным на конкурс (самооценку); принятие решения о выходе на следующий этап; обследование конкурсантов на местах; повторное, окончательное рассмотрение оценки жюри; принятие решения о победителях; награждение победителей.

    В) Региональные – активно применяются в том или ином регионе. Как правило, базируются на национальной модели

    Ярославская региональная премия по качеству (1994 г.), премия Санкт-Петербурга по качеству (1997 г.), конкурс Ставропольского края по выпуску высококачественной и конкурентоспособной продукции (1998 г.) и др. Всего в России более 20 региональных премий по качеству Лучшие товары Мордовии

    Г) Отраслевые – применяются в конкретной отрасли. Как правило, базируются на национальной модели

    модель премии Министерства информационных технологий и связи РФ в области качества производства средств связи и предоставления услуг связи;

    модель конкурса Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки РФ «Системы качества подготовки выпускников образовательных учреждений профессионального образования»;

    модель самооценки внутри библиотечных систем обеспечения качества деятельности услуг,

    Д) Организационная – модель, разрабатываемая для конкретной организации

    Организационные модели могут:

    — базироваться на международных, национальных, региональных, отраслевых моделях и / или быть идентичными им;

    — представлять собой сочетание отдельных элементов существующих моделей;

    — быть полностью разработанными в самой организации с учетом специфики ее деятельности, масштабов и целей проведения самооценки

    Классификация моделей самооценки деятельности организации в зависимости от целей проведения

    А) Конкурсные — применяются прежде всего тогда, когда ставится цель сопоставить деятельность организации с каким-либо общепринятым эталоном. модели самооценки, используемые при участии или оценке возможности участия в конкурсе на соискание премии в области качества (международной, национальной, региональной, отраслевой).

    Б) Диагностические — Если организация при проведении самооценки преследует цели выявить сильные и слабые стороны деятельности относительно поставленных задач, планировать необходимые улучшения и нововведения в соответствии со своими возможностями, использовать полученные оценки в процессах стратегического и оперативного планирования. Как правило, это модели, разработанные самой организацией, либо существующие конкурсные модели, адаптированные к условиям ее деятельности

    -модель самооценки деятельности организации, содержащаяся в ГОСТ Р ИСО 9004;

    -диагностическая модель самооценки Т. Конти;

    -функциональная модель оценки менеджмента

    Классификация моделей самооценки деятельности организации в зависимости от комплексности оценки системы внутрифирменного управления

    А) Комплексные модели — это модели, позволяющие оценить функционирование всех систем (подсистем) внутрифирменного управления организацией и / или все основные направления ее деятельности (Модель совершенства EFQM)

    Б) Комбинированные модели — это модели, позволяющие оценить функционирование ряда систем (подсистем) внутрифирменного управления организацией и отдельные направления ее деятельности(Модель самооценки по Lean Международного центра «Strategos», позволяющая оценить уровень внедрения методов и инструментов «бережливого производства»; Модель оценки эффективности компании Р. Коплана и Д. Нортона (система сбалансированных показателей))

    В) Специализированные модели — это модели, позволяющие оценить функционирование отдельных систем (подсистем) внутрифирменного управления или одно из основных направлений деятельности организации(Модель премии за совершенство в проведении бенчмаркинга (присуждается Американским центром производительности и качества); Модель оценки уровня бизнес-процессной ориентации организации К. Маккормака)

    studfiles.net

    Самооценка организации

    1 Общие положения по самооценке организации. Понятие, цели,

    Современные воззрения на менеджмент качества, в концентрированном виде, выраженные в TQM и отраженные в стандартах ИСО серии 9000, определяют самооценку как важнейший инструмент непрерывного улучшения деятельности организации. Самооценку начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии стандартов ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в связи с массовым внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 версии 2000 г. и проведением различных конкурсов на соискание премий по качеству. Согласно ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Система Менеджмента Качества. Рекомендации по улучшению деятельности»:

    Самооценка — это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Из ГОСТ Р ИСО 9000-2001 СМК «Система Менеджмента Качества. Основные положения и словарь»:

    Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (модели премии по качеству).

    Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества. Она может также помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении, и приоритеты.

    Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.

    Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям. В настоящее время существует много моделей самооценки организаций по критериям системы менеджмента качества. Наиболее широко признаваемыми и применяемыми моделями являются модели национальных и региональных премий по качеству, считающиеся также моделями совершенства организаций.

    Модели премий по качеству, а также другие модели самооценки имеют широкий диапазон детальных критериев по оценке деятельности систем менеджмента. Метод самооценки обеспечивает простой и легкий в применении способ установления уровня развития (зрелости) системы менеджмента качества организации и определения основных областей для улучшения.

    2 Преимущества проведения самооценки организации

    Международная практика показала, что проведение самооценки дает организации такие преимущества, как:

    • использование при оценке своей деятельности и ее результатов единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах;

    • систематический подход к совершенствованию деятельности;

    • получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей;

    • обучение персонала применению принципов всеобщего (тотального) управления качеством;

    • внедрение различных инициатив и передовых методов управления качеством в повседневную деятельность организации;

    • выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения;

    • определение глубины изменений, происшедших с момента проведения предыдущей самооценки;

    • возможность распространения передового опыта лучших подразделений организации или других организаций;

    • возможность признания и стимулирования посредством премирования достижений подразделений и работников:

    • возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как в данной организации, так и в других.

    Самооценка может использоваться избирательно, исходя из потребностей организации. Один подход годен для осуществления самооценки на индивидуальной основе для всей или части системы менеджмента качества и затем для реализации улучшения, другой подход — для многопрофильной группы работников, осуществляющей самооценку всей или части системы менеджмента качества, за которой последовало бы рассмотрение и анализ со стороны группы, затем достижение консенсуса по установке приоритетов улучшения и планам действий.

    3 Модели самооценки

    3.1 Модель самооценки в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9004-2001

    Особенности метода самооценки по ГОСТ Р ИСО 9004 таковы, что он может:

    — применяться ко всей системе менеджмента качества или ее части, или к любому процессу;

    — применяться к организации в целом или ее части;

    — быть быстро осуществлен внутренними средствами;

    — быть осуществлен многопрофильной группой или одним работником организации при поддержке высшего руководства;

    — сформировать входные данные для более всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;

    — определить и облегчить расстановку приоритетов возможностей для улучшения;

    — способствовать развитию системы менеджмента качества в направлении уровня мирового класса.

    Метод оценки, изложенный в стандарте ИСО 9004:2000, предназначен для оценивания уровней развития системы менеджмента качества по каждому основному разделу стандарта (посредством балльной шкалы от 1 до 5):

    • уровень 1 — нет формализованного подхода (систематический подход к проблемам отсутствует, нет результатов или они слабые),

    • уровень 2 — подход, основанный на реакции на проблемы (наличие минимальных данных о результатах улучшения),

    • уровень 3 — устоявшийся формализованный системный подход (системный процессный подход, систематические улучшения на ранней стадии),

    • уровень 4 — акцент на постоянное улучшение (хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения),

    • уровень 5 — лучшие показатели в классе деятельности (сильно интегрированный процесс улучшения).

    В стандарте ГОСТ Р ИСО 9004 приведены типичные вопросы для самооценки в соответствии с разделами стандарта. Каждой организации предлагается разработать свой список вопросов, которые соответствуют ее потребностям.

    3.2 Самооценка на основе премий по качеству

    Наиболее известные и авторитетные модели наград за качество:

    • Японская премия им. Э. Деминга — 1951 г., которой в 1984 г. был придан статус международной премии;

    • Национальная премия США им. М. Болдриджа — 1987 г.;

    • Европейская премия по качеству — 1991 г.;

    • Премия Правительства РФ по качеству — 1996 г., которая по своему содержанию ориентируется на Европейскую премию.

    Каждая из моделей имеет свои особенности, критерии оценки и значимость.

    3.2.1 Модель «Делового совершенства»

    Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) был создан с целью пропаганды передовых технологий менеджмента в Европе. Эта организация ежегодно

    присуждает премии по качеству на основе соответствия системы менеджмента

    «Модели Совершенства», разработанной ведущими специалистами стран Европы.

    «Модель совершенства» близка к ISO 9004:2000, но менее детальна.

    В основе этой методологии лежит совокупность следующих принципов:

    • ориентация на результат,

    • ориентация на потребителя,

    • лидерство и постоянство целей,

    • управление процессами и данными,

    • развитие и вовлечение персонала,

    • постоянное изучение передового опыта, нововведения и улучшения,

    При разработке критериев модели рассмотрен опыт всех ранее созданных премий по качеству и проанализированы их сильные и слабые стороны. В результате были сформированы 9 критериев, которые сгруппированы в два класса: критерии возможностей и критерии результатов. В свою очередь каждый из критериев разделяется на несколько субкритериев (показателей). Структура первого варианта модели Европейской премии по качеству показана на рисунке 1. Здесь представлены также весовые коэффициенты каждого критерия и их краткое содержание.

    Премия Российского правительства по качеству также основана на этой модели. EFQM предлагает простой способ самооценки, позволяющий определить, в какой точке на пути к совершенству находится организация.

    Модель Делового Совершенства – ключевая структура для помощи организациям в движении к повышению конкурентоспособности и стабильному успеху.

    Модель является ключом в четырех направлениях:

    1.Как структура, которую организации могут использовать в помощь для развития их видения и целей на будущее материальным и измеримым способами.

    2.Как структура, которую организации могут использовать в помощь для идентификации и понимания системного характера их бизнеса, его ключевых связей, причин и влияния его отношений с заинтересованными сторонами на ключевой результат.

    3.Как основа Европейской Премии Качества, процесса, который позволяет Европе признавать ее самые успешные организации, продвигать их как образцы Совершенства для других и учиться у них.

    4.Как диагностический инструмент оценки текущего состояния здоровья организации. С помощью этого процесса организация значительно лучше способна сбалансировать свои приоритеты, распределить ресурсы и разработать реалистичные бизнес-планы. Это четвертое, диагностическое использование, известно как Самооценка.

    Процесс Самооценки позволяет организации четко определить ее сильные стороны и области, в которых могут быть произведены улучшения, и достичь высоких результатов в организованных действиях по совершенствованию.

    Введение процесса Самооценки показало, что она предоставляет много выгод,

    • Определяет прогресс, связанный с Моделью Делового Совершенства.

    • Создает прочную основу для решений стратегического характера и выделяет приоритеты будущей деятельности по улучшениям.

    • Дает сотрудникам и группам в организации энергию быть лучшими.

    • Упрочняет четкие связи между усилиями и результатами бизнеса.

    • Составляет основу для успешного бенчмаркинга.

    При этом Модель может использоваться в трех связанных по возрастанию аспектах:

    • как инструмент анализа — «контроль состояния здоровья» организации на базе самооценки;

    • как инструмент планирования — включение модели в процесс бизнес-планирования;

    • как стратегический инструмент — принятие стратегических решений на базе модели.

    Рис. 1. Критерии модели Делового совершенства

    3.2.2 Логика RADAR

    В основе Модели лежит логика RADAR.

    RADAR состоит из четырех элементов и их критериев:

    • Результаты (Results): тенденции, цели, сравнения, причины, охват.

    • Подход (Approach): рациональный, интегрированный.

    • Развертывание (Deployment): осуществленность, систематичность.

    • Оценка и Обзор (Assessment and Review): измерение, изучение, улучшение.

    RADAR – это оценочный инструмент. Для него характерно:

    • Оценка организации в соответствии с Моделью.

    • Базируется на самооценке организации.

    • Оценка осуществляется распределением очков.

    • Шкала оценки берется из карты RADAR.

    Логика RADAR подразумевает, что организации необходимо следующее:

    • Определение Результатов, к которым она стремится, как части процесса создания ее политики и стратегии. Эти результаты охватывают работу организации, материально и оперативно, а также с точки зрения восприятия ее заинтересованными сторонами.

    • Планирование и развитие набора рациональных и интегрированных Подходов, которыми достигаются требуемые результаты в настоящем и в будущем.

    • Систематическое Развертывание подходов, гарантирующее полное выполнение.

    • Оценка и Обзор подходов, основанных на контроле и анализе достигнутых результатов и текущих действиях по изучению ситуации. Основываясь на этом, определяют, расставляют приоритеты, планируют и осуществляют усовершенствования, где необходимо.

    Результаты. Определяют достижения организации.

    Подход. Определяет, что организация планирует делать, и по каким причинам.

    Развертывание. Определяет степень, в которой организация использует подход, и что это дает.

    Оценка и Обзор. Определяет, что организация делает для оценки и обзора подхода и его развертывания.

    3.2.3 Модель премии правительства Российской Федерации в

    Российская Модель премий по аналогии с Европейской также включает две группы критериев:

    1. Первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого («возможности»).

    2. Вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («результаты»).

    Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества изображена на рисунке 2. Цифры у каждого критерия показывают максимальное число баллов, которое может получить организация по этому критерию, и какой процент это составляет от общей суммы баллов. Рассмотрим подробнее содержание составляющих каждого критерия модели.

    Рис.2 Модель премии правительства Российской Федерации в области качества

    Далее приведен пример квалиметрической шкалы «уровней совершенства» составляющих модели совершенства деятельности (образовательное учреждение).

    КРИТЕРИЙ 1: ЛИДИРУЮЩАЯ РОЛЬ РУКОВОДСТВА

    Как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение,

    вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; на сколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.

    КРИТЕРИЙ 2: ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

    Как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.

    КРИТЕРИЙ 3: ПЕРСОНАЛ

    Как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

    КРИТЕРИЙ 4: ПАРТНЕРСТВО И РЕСУРСЫ

    Как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

    КРИТЕРИЙ 5: ПРОЦЕССЫ, ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

    Как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон.

    КРИТЕРИЙ 6: УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ

    Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.

    КРИТЕРИЙ 7: УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА

    Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала.

    КРИТЕРИЙ 8: ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОБЩЕСТВО

    Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях.

    КРИТЕРИЙ 9: РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

    Результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе.

    3.2.4 Японская премия по качеству им. Э. Деминга

    Премия им. Э. Деминга является одной из самых престижных в мире, она сыграла выдающуюся роль в развитии качества в Японии, способствующая активизации работ в области качества во многих компаниях. Причем огромную пользу принесли оценка и рекомендации конкурсного жюри премии и самооценка деятельности компаний. Оценка деятельности компаний — участников конкурса премии им. Э. Деминга проводится по 100-балльной шкале, при этом рассматривается 48 показателей, объединенных по 6 критериям. Структура модели премии им. Э. Деминга представлена на рисунке 3.

    Рис. 3. Структура модели премии им. Э. Деминга

    3.2.5 Национальная премия США по качеству им. М. Болдриджа

    Премии по качеству призваны, в первую очередь, стимулировать стремление к лидерству, основанному на внедрении принципов TQM. Кроме того, они предоставляют возможность проведения самооценки для определения целей по совершенствованию деятельности предприятия.

    Премия им. М. Болдриджа должна содействовать повышению значимости качества в деятельности американских предприятий. С 1988 г эта награда присуждается тем предприятиям, которые могут подтвердить значительное повышение качества.

    Рис. 4. Структура модели премии им. М. Болдриджа

    Критерий «Лидерство» в рамках модели рассматривается как движущая сила, направленная на достижение успеха предприятия в развитии значения качества и его внедрения.

    Критерий «Информация и анализ» связан с эффективностью организации сбора и анализа данных как основы для улучшения качества рамках всей компании.

    Критерий «Стратегическое планирование» связан с деятельностью компании по преобразованию требований потребителя к качеству в краткосрочное и долговременное планирование целей предприятия.

    Критерий «Управление и развитие персонала» отражает работу высшего руководства, результаты этой работы оцениваются по таким показателям, как планирование развития сотрудника, инновации в деятельность, переподготовка, тренинг и развитие сотрудников, а также забота о благосостоянии сотрудников.

    В рамках критерия «Управление процессом» рассматривается активизация деятельности по менеджменту процессов проектирования услуг или продукции, производственных процессов, процессов послепродажного обслуживания и т. д.

    Критерий «Деловые результаты» подтверждает прогресс предприятия, основанный на активном внедрении принципов менеджмента качества.

    Критерии «Ориентация на рынок и удовлетворенность потребителей» рассматриваются как основополагающая цель предприятия.

    3.3 Бизнес-модель для проведения самооценки Тито Конти

    Тито Конти — консультант по менеджменту, организационным структурам и качеству, член Международной академии качества, бывший президент Европейской организации по качеству. Он также является одним из организаторов Европейского фонда менеджмента качества (EFQM) и главным идеологом разработки концепции модели Европейской премии по качеству. В своей книге «Самооценка в организациях» Тито Конти предложил модифицировать имеющуюся Европейскую модель с учетом современных требований и потребностей. Автор утверждает, что Европейская модель нуждается в изменении, чтобы соответствовать новейшим разработкам. Предлагаемая модель представляет собой концептуальное развитие Европейской модели — она базируется на том же подходе и не является критической альтернативой Европейской модели.

    Рис. 5. Общий вид модели Тито Конти

    Разработанный Тито Конти подход самооценки организации предназначен для:

    • выявления слабых и сильных сторон деятельности компании относительно поставленных задач;

    • планирования необходимых улучшений и нововведений в соответствии с возможностями компании;

    • использования полученных оценок в процессах стратегического и оперативного планирования.

    Безусловно, выбор подхода и метода зависит от цели. Если цель — получение премии и сравнение с другими компаниями, выбор метода и результаты оценки неизбежно будут связаны с подсчетом баллов, а не с диагностикой. Представленный метод самооценки разработан как диагностическое средство и тесно увязан с планированием.

    4 Общая схема процедуры самооценки

    Самооценка — это исчерпывающий и систематический пересмотр принципов деятельности компании и достигаемых ею результатов с учетом модели развития бизнеса, которую реализует данная компания. Процесс самооценки позволяет компании лучше осознать свои сильные стороны и определить те их области своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению в бизнесе.

    Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса.

    Объекты самооценки: самооценка может осуществляться для всей компании, для некоторого направления деятельности компании, для одного из подразделений компании.

    В конечном счете, непосредственная реализация процедуры самооценки будет зависеть от общей культуры компании и от ее организационной структуры. В настоящее время в Европе широко применяются несколько различных методов самооценки.

    По итогам самооценки осуществляется планирование необходимых мероприятий и их последующее выполнение. Сразу же после проведения самооценки могут возникнуть следующие вопросы:

    1. Какие из установленных сильных сторон компании необходимо поддерживать в дальнейшем для достижения максимального эффекта?

    2. Какие из установленных сильных сторон компании необходимо развивать дополнительно?

    3. Какие из областей деятельности, требующих дальнейшего развития, мы не станем развивать дальше, так как они не являются важнейшими с точки зрения нашего бизнеса?

    4. Какие из областей деятельности, требующих дальнейшего развития, мы действительно намерены развивать, как задачи первостепенной важности?

    5. Как мы собираемся контролировать прогресс, достигаемый в результате осуществляемых мероприятий?

    Ниже представлена блок-схема процедуры самооценки, демонстрирующая основные этапы процедуры и некоторые проблемы, на которые следует обратить внимание (рис. 6).

    Рис. 6. Основные этапы самооценки

    5 Методы проведения самооценки в организации

    Существуют следующие методы проведения самооценки:

    1. Метод моделирования конкурса

    Метод моделирования конкурса предполагает подготовку полномасштабного текстового документа объемом до 75 страниц на основании выбранной модели управления качеством. Использование данного метода требует наличия команды опытных экспертов.

    2. Метод формуляров

    Сократить общий объем работ, связанных с самооценкой, можно посредством использования типовых формуляров. Например, если для каждой из составляющих частей критерия отвести отдельную страницу-формуляр, то всего получится 32 формуляра (столько подкритериев содержится в Европейской модели премии по качеству). В верхней части формуляра приводится описание составляющей критерия, немного ниже — области деятельности, к которым обращен данный критерий. Остальная часть страницы разбивается на разделы, в которых указываются сильные стороны, области деятельности, требующие совершенствования, и факты, на основании которых были сделаны выводы.

    3. Метод матричных диаграмм

    Метод матричных диаграмм предполагает заполнение специальной матрицы, в которой приводятся результаты, достигнутые компанией с точки зрения критериев выбранной модели управления качеством. За каждый результат начисляется определенное количество баллов, обычно по шкале от 0 до 10.

    4. Метод рабочей встречи

    Основное преимущество метода рабочей встречи заключается в том, что он требует активного участия руководителей подразделения, осуществляющего самооценку. Руководители отвечают за сбор и предоставление данных. Собранная информация является отправной точкой для принятия согласованного решения.

    5. Метод анкетирования

    Использование опросных листов или анкет является еще одним способом самооценки. Метод анкетирования является одним из наименее ресурсоемких, и при наличии разработанного и проверенного опросника самооценка может быть осуществлена довольно быстро. Этот метод очень удобен для определения мнений сотрудников компании.

    6. Метод равного участия

    Этот метод сравним с методом моделирования конкурса с точки зрения полноты предоставляемой информации, затрат времени и ресурсов. Его отличительной особенностью является то обстоятельство, что он обеспечивает подразделению, осуществляющему самооценку, абсолютную свободу в подготовке документов, на основании которых осуществляется анализ. В одном из крайних случаев это может быть просто пакет документов, отчетов, графиков и т. д., а в другом нечто напоминающее заявку на участие в конкурсе на присуждение Европейской Премии Качества.

    xreferat.com

    Самооценка деятельности предприятия это

    Самооценка системы управления организации

    на базе функциональной модели оценки менеджмента

    (Статья опубликована в журнале "Методы менеджмента качества" №3, 2005 г

    Дмитрий Маслов, канд. экон. наук, Коммерческий директор "ИВА Консалтинг групп" г. Иваново, maslow@front.ru

    Пол Ватсон, Professor, Head of Quality of the Built Environment Division, Sheffield Hallam University, P.A.Watson@shu.ac.uk

    Николас Чилиши, PhD, Senior Lecturer, Sheffield Hallam University, N.Chileshe@shu.ac.uk

    Эрнест Белокоровин, Генеральный директор компании «Морсервис» г. Архангельск, E-mail автора: ernest@atnet.ru)

    Довольно часто организации напоминают старые бочки, содержащие молодое игристое вино технологий, … за бочками необходимо следить и периодически их укреплять, чтобы они смогли выдержать иногда взрывную мощь молодого вина. Большая сосредоточенность на качестве организации необходима, и самооценка как периодическая проверка помогает его улучшить.

    Статья посвящена описанию метода самооценки системы управления организации на основе функциональной модели оценки менеджмента. Организационная самодиагностика основных функций менеджмента: прогнозирования/планирования, организации, мотивации, контроля и координации позволяет укоренить принцип постоянного совершенствования в компании и создать стабильную систему управления, ориентированную на поддержание и повышение конкурентоспособности бизнеса.

    Самооценка, как инструмент управления, позволяет компаниям получить всестороннюю картину своей деятельности, узнать, удовлетворены ли ее потребители, персонал, поставщики, общество, и на этой основе определить приоритетные направления для улучшений. Организационная самооценка способствует систематизации и структурированию менеджмента компании, позволяет проследить динамику улучшений и построить самообучающуюся организацию на принципах постоянного совершенствования.

    В основе различных методик самооценки лежит бальная система, и это позволяет менеджерам сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки. Подобный подход характерен, например, для премий в области качества, где самооценка основана на моделях премий. Однако такой подход таит в себе соблазн "погони за баллами", с целью выгодно показать свой бизнес в глазах экспертов. Элемент ранжирования и конкуренции по баллам дискредитирует идею самооценки как диагностического инструмента, что не раз отмечает в своих выступлениях один из идеологов самооценки Тито Конти [1].

    Действительно, организационная самооценка становится эффективным инструментом управления, когда применяется диагностический подход, то есть обучение на собственном опыте посредством глубокого, критического разбора. Разработанная нами функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ) призвана помочь провести настоящую диагностическую самооценку системы управления, ориентированную на улучшение деятельности, самооценку в полном смысле этого слова.

    Методика самооценки по критериям функциональной модели оценки менеджмента

    Структура функциональной модели представлена шестью базовыми критериями, отражающими шесть функций менеджмента: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль, координация и коммуникация. Первые пять критериев объединяют 25 оценочных категорий. Состояние критерия "коммуникация" отражает общая оценка системы менеджмента, которая наглядно представляется коммуникационным профилем организации [2].

    Самооценка системы менеджмента организации на основе функциональной модели проводится методом анкетирования. Вопросы анкеты экспресс-оценки разделены на пять групп в соответствии с критериями модели [3]. Двадцать пять вопросов соответствуют двадцати пяти оценочным категориям (табл. 1).

    Каждый вопрос имеет пять вариантов ответа. Разрешается выбирать только один вариант, который максимально точно характеризует текущее состояние данного направления:

    0 – деятельность не ведется;

    1 – деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю;

    2 – деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации:

    3 – деятельность ведется постоянно и систематически;

    4 – деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)

    Таким образом, эталонный показатель по каждому из пяти критериев может достигать 20 баллов, а эталонная оценка системы управления в целом – 100 баллов.

    Особенность нашего подхода в том, что оценка менеджмента производится не только руководителями, менеджерами различных уровней, но и простыми работниками, то есть теми, кто выполняет управленческие решения. Для получения объективных данных необходимым условием экспресс-оценки является участие в опросе не менее 80% руководителей и не менее 50% работников. Оценка каждого из пяти критериев и системы управления в целом вычисляется исходя из средней оценки по предприятию:

    Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в возможности определить, насколько соответствует представление руководителей о положении дел на предприятии мнению работников. Оценка руководителей ( ) по каждому из пяти критериев и общая оценка сравниваются с соответствующей оценкой работников ( ) и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента ( ) по следующей формуле:

    — коэффициент адекватности менеджмента;

    — средняя оценка руководителей;

    — средняя оценка работников;

    — максимально возможная оценка.

    Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям можно проводить с помощью графика (рис. 1).

    Зона переоценки возможностей менеджмента (0,1 1)

    Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:

    • выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке,
    • установление более тесного контакта с персоналом,
    • определение степени удовлетворенности работников,
    • укрепление корпоративной культуры.

    Зона адекватной оценки возможностей менеджмента (-0,1 0 0,1)

    Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.

    Зона недооценки возможностей менеджмента (-1 -0,1)

    Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

    Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе ( ). Этот показатель отражает полярность мнений внутри организации. По каждому показателю рассчитывается разброс оценок работников по следующей формуле:

    — коэффициент согласия в коллективе;

    — число опрашиваемых работников;

    Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1. В зоне полярности значение соответственно между 1 и 4.

    Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как состояние данного направления одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий, иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект будет вовсе отрицательный.

    Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает матрица возможности улучшений (рис. 2).

    В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами ( ; ), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю. Мы выделяем четыре зоны анализа:

    1. Эффективная – результативность программы улучшений высока.
    2. Рабочая – большая вероятность улучшения деятельности.
    3. Умеренная – реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.
    4. Проблемная – разработка и реализация программы улучшений должна начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей ; .
    5. Далее приведем практический пример применения функциональной модели оценки менеджмента для самооценки организации.

      Самооценка системы управления в компании "Морсервис"

      За десять лет работы "Морсервис" из небольшого предприятия розничной торговли выросло в многопрофильную компанию, охватывающую различные сферы бизнеса г. Архангельска: такси, ресторан, развлекательный центр, производство питьевой воды и другие направления. Укрупнение бизнеса потребовало пересмотра подходов к управлению компанией. Создание эффективной и конкурентоспособной системы менеджмента – одна из главных стратегических задач "Морсервиса". Руководством компании было принято решение начать процесс совершенствования с самооценки системы менеджмента в каждом из своих подразделений. В статье мы приведем пример применения организационной самооценки на базе функциональной модели оценки менеджмента на предприятии, входящем в группу "Морсервиса" – такси "Снежок".

      Такси "Снежок" – первое городское частное предприятие такси, появившееся в период, когда государственные таксопарки были расформированы, а на рынке присутствовали только нелегальные частные перевозчики. Парк предприятия более 100 автомобилей "Волга". Персонал компании (преимущественно водители) – 210 человек, из них 8 менеджеров. Самооценка системы управления такси проводилась в июне 2003 г. в течение трех дней. В анкетировании приняли участие 6 менеджеров (75%) и 122 работника (60,4%).

      Далее приведем анализ полученных показателей и коэффициентов в соответствии с методикой самооценки по критериям ФМОМ.

      Подсчет результатов самооценки по пяти основным группам оценочных показателей позволил построить коммуникационный профиль системы менеджмента такси (рис. 3). Коммуникационный профиль [4] показывает, что по критериям "организация" и "мотивация" получены самые низкие оценки. Следовательно, дальнейшие планы руководства по улучшению системы управления должны в первую очередь затрагивать эти два направления.

      Общая оценка системы управления такси составила 54,65 баллов, то есть III уровень развития. В структуре уровней зрелости менеджмента нашей функциональной модели эта ступень характеризуется следующим состоянием: "система менеджмента на предприятии сформировалась; необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе; совершенствовать систему управления следует, учитывая важность потребителя и важность персонала".

      Общая оценка менеджеров отличается от оценки работников менее чем на 10%, что в пределах нормы. Однако по критерию "мотивация" руководство недооценивает потенциал своих подчиненных, так как коэффициент адекватности менеджмента ( ) по пяти категориям этого критерия составил соответственно: -0,18; -0,1; -0,18; -0,21; -0,15.

      Коэффициент согласия в коллективе ( ) составил 1,4. Наибольшие разногласия работников наблюдаются по оценочным показателям критериев "мотивация" (1,8) и "контроль" (1,77).

      Заключительным этапом самооценки был выбор области, куда будут направлены первоочередные действия по улучшению. Была применена матрица возможностей. Как видим на рис. 4, большинство показателей находятся в умеренной зоне. Лишь некоторые направления имеют относительно подготовленную базу для проведения изменений, когда мнение менеджеров совпадает с единодушным мнением работников. Это в первую очередь #8, #9, #10, то есть категории, относящиеся к критерию "организация". Для других же категорий, особенно для #14 и #15 (критерий "мотивация"), улучшения требуют подготовительных мероприятий по выяснению причин полярности в коллективе по этим вопросам, отсутствия взаимопонимания между менеджерами и подчиненными, недооценки руководством потенциала работников.

      На основе результатов самооценки руководством такси было принято решение разработать план по улучшению организационной составляющей системы менеджмента, с целью упрочить внутренние коммуникации компании, оптимизировать бизнес-процесс и повысить тем самым эффективность системы управления такси и конкурентоспособность бизнеса. Несмотря на то, что текущий коммуникационный профиль такси определяет критерий "мотивация" как наиболее проблемную область, требующую улучшений в первую очередь, дальнейший анализ коэффициентов и матрица возможностей позволили понять, что почва для организационных изменений в этом направлении еще не готова, поэтому действия по улучшению критерия "мотивация" будут неэффективными в данный момент.

      Стратегическим инструментом совершенствования был выбран бенчмаркинг. Руководство компании провело эталонное сопоставление одного из основных бизнес-процессов "приема и обработки заказов клиентов" с японской компанией "Мусасино", лауреатом Японской премии качества (профильный бизнес "Мусасино" – предоставление услуг по уборке жилых и офисных помещений). Информацию о структуре и специфике бизнес-процесса эталонной компании генеральный директор и инициатор организационных изменений "Морсервиса" Эрнест Белокоровин почерпнул во время стажировки в Японии по "Президентской программе подготовки управленческих кадров". Целью нашей статьи не является описание бенчмаркингового проекта в такси "Снежок", нас интересуют только его результаты.

      Итак, повторная самооценка проводилась через три месяца после начала проекта реформирования такси с целью проследить динамику изменения системы менеджмента предприятия. В опросе приняли участие 7 менеджеров (87,5%) и 113 работников (55,9%).

      Анализ полученных показателей и коэффициентов приведем в разрезе сопоставления вводной и повторной оценок. Изменение коммуникационного профиля отражает рис. 5.

      Общая оценка системы менеджмента составила 56,07 балла, что также соответствует третьему уровню развития, но на 1,42 балла больше вводной оценки. Максимальный рост отмечен по критерию "организация", где общая оценка повысилась на 1,41 балла и составила 10,71. Что говорит об эффективности и адресности проведенных мероприятий. Изменения по другим критериям произошли незначительные и поэтому существенно не повлияли на коммуникационный профиль.

      Упорядочение организационной деятельности благотворно сказалось на взаимопонимании менеджеров и работников. Менеджеры проанализировали недооцененные показатели, в частности по критерию "мотивация" и это позитивно отразилось на коэффициенте адекватности менеджмента ( ), который приблизился к зоне адекватной оценки.

      Коэффициент согласия в коллективе ( ) показывает улучшение рабочего климата в организации с началом реформирования системы управления. Если три месяца назад составлял 1,4, то повторная оценка работников более единодушна – 1,22. Однако, по критериям "контроля" и "координации" все же разброс мнений выходит за рамки нормальных значений: 1,63 и 1,71 соответственно.

      Положительные тенденции в изменении показателей и обусловили перемещение многих показателей в рабочую зону проведения улучшений. Если раньше возможности для совершенствования были реальны по 10 направлениям, то через три месяца это число увеличилось почти вдвое до 18 направлений. Сложившуюся картину возможностей улучшения отражает рис. 6.

      Анализ динамики улучшений в ходе повторной самооценки показал позитивные тенденции в реорганизации системы управления такси. Полученные данные будут служить отправной точкой для начала нового цикла совершенствования. Следующим шагом руководства предприятия будет разработка плана по улучшению критерия "мотивация".

      Эрнест Белокоровин так прокомментировал первые результаты реформирования системы управления с применением метода самооценки по критериям функциональной модели оценки менеджмента: "Будет ли достигнуто желаемое повышение эффективности и прибыльности предприятия – покажут финансовые результаты. Сейчас очевидно одно – с внедрением нового подхода к управлению на базе самооценки, можно констатировать начало процесса совершенствования менеджмента компании, причем этот процесс принимает системный характер. Наш бизнес растет, и управлять им интуитивно становится все труднее, поэтому решение применить функциональную модель оценки менеджмента было принято с целью построить эффективную СИСТЕМУ менеджмента. Стабильная СИСТЕМА управления – это одно из важнейших конкурентных преимуществ и ключевых факторов успеха в бизнесе".

      Методика самооценки на базе функциональной модели развивается, как и сама модель. Сейчас мы тестируем модель и методику оценки на предприятиях России и Великобритании. Практическое применение модели позволит скорректировать критерии и оценочные показатели ФМОМ, отшлифовать методику самооценки. Мы благодарны редакции "Методов менеджмента качества" за предоставленную возможность поделиться имеющимися у нас идеями и наработками с коллегами по цеху. Надеемся на конструктивную критику и предложения по развитию функциональной модели оценки менеджмента от российского научного и бизнес сообщества.

      Список использованной литературы

    6. Конти Т. Почему не используется потенциал самооценки? // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 3.
    7. Watson P., Maslow D., Chileshe N. Deploying Total Quality Management in Russia // European Quality Vol. 11, No. 2. – 2004. – P. 58-71.
    8. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. – Архангельск: М’арт, 2003. – C. 190-194.
    9. Watson P., Chileshe N., Maslow D. A New Model For Obtaining Sustainable Competitive Advantage // Construction Industry Development 2nd Postgraduate Conference – Cape Town, South Africa, 10-12 October 2004. – P. 129-141.
    10. deming.ru