Методы оценки персонала
По материалам семинара Кадрового Клуба «Системы аттестации персонала»
Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:
- оценка труда
- оценка персонала.
- количество
- качество
- интенсивность труда.
- выносится заключительная комплексная оценка
- Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
- С помощью этого метода решаются две задачи:
- выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)
- определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
- Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня — один день, для менеджеров среднего звена — два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:
- Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
- Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
- Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
- Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.
- Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.
- Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
- Сравнительные методы подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.
- Абсолютные методыоснованы на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.
- Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Наиболее трудоемки и эффективны.
- Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы.
- Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.
- Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т.д.
- Усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество «отличников», «хорошистов» и «троечников». С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.
- Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в. непредвиденных, нестандартных ситуациях.
- Метод «инцидентов». Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.
- Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в рейтинге показывает вес фактора в оценке. Учитывать необходимо 3-5 факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Например, высокая оценка инициативности влечет за собой высокую оценку потенциала. Итак, в данном методе должны быть реализованы три принципа:
- многофакторный анализ,
- каждый фактор имеет свой вес в системе оценки,
- предварительное обсуждение понимания каждого фактора менеджером и сотрудником во избежание разногласий при подведении итогов работы.
- Чеклист с весами позволяет нивелировать недостаток предыдущих методов в области разногласий по поводу содержания оцениваемых факторов. Реализуется это через детальное описание поведения, что также позволяет снизить субъективизм. Преимуществом данного метода также является то, что он не требует высокой квалификации оценивающего.
- Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения. Оценки по данной шкале не могут быть необоснованными.
- Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Способы установки рабочих стандартов:
- средняя продукция рабочей группы,
- время выполнения,
- паттерн работы (по образцу),
- экспертное заключение.
- Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Постановка целей МВО происходит по следующей схеме:
- установить ясные и четкие описания целей для сотрудников,
- создать план действий для достижения этих целей,
- нацелить сотрудника на выполнение этого плана,
- измерять достижение цели,
- корректировать работу при необходимости,
- установить новые цели на будущее.
- Сначала нужно четко определить цели процедуры. Важно выявить задачи и дать подробное описание методики. На этом этапе указывается информация о том, кто из кадровиков получает доступ к данным. Уточните категории респондентов. Руководство должно определить то, насколько часто будет проводиться мероприятие.
- Определите лицо, которое будет выбирать оценщиков. Это может сделать сам сотрудник или руководство предприятия. Есть еще один момент, на который стоит обратить внимание. Важно определить то, каким образом будет произведен отбор респондентов. Это может быть обязанностью персонала, но опрашиваемым человек способен стать и по собственному желанию.
- Для каждой должности специалисты отдела кадров разрабатывают свои компетенции. Затем производится подготовка опросников, в которых по каждой компетенции перечисляют поведенческие индикаторы. Можно использовать стандартный опросник, но часто его разрабатывают под одну задачу. Лучше подготовить абсолютно новый опросник.
- На этом этапе важно определить перечень сотрудников, деятельность которых нужно оценить.
- Составляется список респондентов. Именно эти люди будут оценивать специалиста. Для проведения оценки формируют группу из 7-15 человек, в нее включают руководителей сотрудника. Это может быть вышестоящий или непосредственный начальник. Кроме того, в группу входят клиенты, подчиненные и коллеги из разных подразделений, включается и оцениваемый сотрудник.
- На этом этапе всех участников информируют о сути процедуры. Лицо, ответственное за оценку, проводит презентацию или семинар. Инструкции могут быть доставлены респондентам по рассылке.
- Респондентам отправляют опросники, которые они должны заполнить, оценив деятельность сотрудника. Проще всего респондентам отправить ссылки на сайт, с которого они ответят на вопросы.
- На этом этапе опрашиваемые заполняют анкеты в электронном виде или на бумаге.
- Обработка ответов и подготовка отчетов. Лучше всего использовать для проведения процедуры ресурс стороннего провайдера. Это гарантирует объективность информации и конфиденциальность, ведь люди смогут быть более откровенными, если будут знать, что их ответы не доступны коллегам и руководству.
- На этом этапе руководителей обучают проведению беседы с подчиненными. Это может быть курс по бизнес-коучингу, на котором будут затронуты методы управления персоналом.
- Информирование сотрудников, чья деятельность оценивалась респондентами, об итогах мероприятия. Обычно результаты сообщают в ходе личной беседы.
- После этого формируется план дальнейшего развития профессиональных навыков сотрудников. Планируются тренинги, осуществляются перемещения работников. Если необходимо, то разрабатываются мероприятия по изменению корпоративной культуры.
- Завершает процесс оценки согласование бюджета на проведение постоценочных мероприятий.
- Разработка процедуры специалистом, не имеющим должного опыта. Организация подобного мероприятия и подготовка отчетов после завершения исследования требуют наработок. Очень важно, чтобы на первых порах оценкой персонала занимался сторонний провайдер. Когда процедура будет завершена, представители компании могут обучить методу кадровиков организации.
- Оценивание всех компетенций. Не нужно этого делать, исследовать стоит только те специализации, которые важны для компании.
- Принуждение сотрудников к участию, при этом PR-кампания перед началом процедуры отсутствует. Это очень часто приводит к волнениям среди персонала. Именно поэтому еще до начала оценки стоит провести подготовительные семинары. Работникам нужно объяснить цели мероприятия. Можно пригласить сотрудников на презентацию. Сообщите им о том, как руководство компании собирается использовать полученные результаты.
По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы.
Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.
Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результаты оценки — изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; для распределения премий наиболее эффективными будут результат-ориентированные методы. Оптимальная периодичность проведения оценки
Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует «вживлять» в текущее управление. Периодичность оценки чаще все-го зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника.
Если оценка внедрена в систему менеджмента и управляется системой Management By Objectives(MBO), то она может проводиться раз в месяц, в некоторых случаях даже раз в неделю.
На частоту проведения оценки также оказывает влияние финансовый цикл, периодичность подведения финансовых результатов деятельности компании. Компания может оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка может быть получена в этом случае только по итогам квартала или года.
Оценка должна проводиться сверху вниз. Если компания достигла своих целей на 80%, то все ее подразделения не могут достичь 100% выполнения своих целей. Ответственность за результаты компании должна быть делегирована подразделениям и сотрудникам пропорционально их вкладу в достижение общих целей. Для различных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.
Ввиду ограничений, накладываемых законодательством, аттестация сотрудников проводится раз в год, частота же проводимой оценки определяется каждой компанией индивидуально. Как правило, оценка проводится чаще аттестации.
hr-portal.ru
Оценка сотрудником собственной деятельности производиться путем заполнения специально разработанной анкеты, в которой тестируемый должен кратко описать текущую работу, отметить, какие задачи он считает приоритетными и наиболее трудозатратными, а также определить личные сильные и слабые стороны.
Очевидным недостатком такого типа исследований является склонность некоторых работников к снисходительному (или же, наоборот, чрезмерно критичному) отношению к себе. По мнению доктора философии Хьюстонского университета Лиэнн Атуотер (Leanne E. Atwater), повысить точность самооценки может предоставление обратной связи, благодаря которой сотрудники получали бы анонимные мнения коллег о своей деятельности. Кроме того, целесообразно заранее уведомлять персонал о критериях оценки эффективности его деятельности, что позволит людям проявлять большую ответственность в областях, подлежащих проверке.
Метод самооценки позволяет выявить не только уровень квалификации сотрудника, но и определить степень совпадения его взглядов и мнения руководителя относительно организации работы службы безопасности.
Моральная (нравственная) оценка — это одобрение или осуждение деятельности человека с позиций тех требований, которые содержатся в моральном сознании общества, этнической группы, социальной общности людей, тех или иных личностей.[4]
Моральная оценка позволяет определять целостное значение поступка, поведение личности, их соответствие определенным нормам, принципам, идеалом. Моральная оценка опирается на понимание добра и зла.
Проблема добра и зла является исходной этико-философской проблемой.
Добро — одно из наиболее общих императивно-оценочных понятий морали и категории этики; выражает положительное нравственное значение явлений общественной жизни в их соотношении с идеалом.
Зло — одно из основных понятий морального сознания и этическая категория; обозначает негативные стороны действительности деятельности людей и отношений между ними. Зло препятствует удовлетворению интересов человека и человечества. Преодоление нравственно негативных явлений требует не только совершенствования общественных отношений в их объективном содержании, но и деловой последовательной борьбы с конкретными носителями зла.
Самооценка — это самостоятельное, «на свой страх и риск» определение ценности своего поведения, своих мотивов и поступков. Она тесно связана с такими понятиями как совесть, честь, гордость, стыд, раскаяние, чувство собственного достоинства и выступает как важный инструмент самоконтроля.
Совесть — это этическая категория, выражающая высшую форму способности личности выражающая высшую форму способности личности к моральному самоконтролю.
Честь — это этическая категория, включающая в себя моменты осознания индивидом своего общественного значения и признания этого значения со стороны общества.
Достоинство — самооценка личности, осознание ею своих качеств, способностей, мировоззрения выполненного долга и общественного значения.
Долг — ода из основных категорий этики; превращение требования нравственности, в равной мере относящегося ко всем людям, в личную задачу данного конкретного лица, сформулированную применительно к его положению и ситуации, в которой он находится в данный момент. Категория долга тесно связана с другими понятиями, характеризующими моральную деятельность личности, такими как ответственность, самосознание, совесть, мотив.
studfiles.net
Описание метода оценки персонала 360 градусов
Метод оценки персонала «360 градусов» представляет собой мероприятие, суть которого состоит в сборе информации о специалисте или группе сотрудников. Оценку дают лица, которые взаимодействуют со специалистами в рабочей обстановке.
В основе метода лежит оценка сотрудника его руководством, коллегами и клиентами. Принимается во внимание и самооценка.
Метод может быть использован не только для оценки работающих в организации специалистов. Во-первых, коллектив или окружение предприятия таким образом могут оценить работу компании. Во-вторых, используя этот метод, можно дать оценку работе подразделения фирмы.
Метод пользуется большой популярностью. Поскольку специалиста оценивает окружение, то удается получить объективные данные, которые потом можно использовать для развития корпоративных компетенций, разработки программ удержания персонала. Информация, полученная в ходе исследования, дает возможность осуществлять действенную подготовку кадров для резерва, повышать эффективность работы сотрудника.
Кроме того, использование метода позволяет наладить диалог между начальником и подчиненным, дает возможность выявить потребности в обучении персонала.
К задачам оценки можно отнести получение информации о специалисте. Это позволяет выявить те области, которые требуют развития. Кроме того, задачей может быть разработка новых принципов корпоративной культуры или перемещение специалистов внутри предприятия. Учитывайте, что результаты оценки нельзя использовать для пересмотра размера зарплаты. Конечно, есть и другие способы оценки специалистов, но метод «360 градусов» используется чаще всего.
Оценка персонала состоит из нескольких этапов:
Обычно оценка повторяется каждый год.
Преимущества и риски метода
Оценка выгодно отличается от других методов, ведь персонал, участвуя в оценке, чувствует свою значимость. Люди не просто получают возможность высказывать свое отношение, они осознают, что мнение каждого человека важно для компании.
Оценка отличается гибкостью, ее можно адаптировать, учитывая нужды организации.
Метод повышает доверие сотрудников, способствует установлению обратной связи руководства с персоналом, ведь в роли оценивающих лиц выступают сами сотрудники, а не приглашенные со стороны эксперты.
Методика учитывает мнение клиентов организации. Оценка обеспечивает высокую объективность результатов, поскольку в мероприятии принимает участие группа человек, а не один руководитель оцениваемого сотрудника.
Процедура имеет достаточно низкую стоимость, она дешевле других видов оценки, конечно, если сделать перерасчет на одного человека.
Отдельно стоит рассмотреть риски процедуры. Оценка персонала и исследования, которые производятся на предприятии, относятся к трудоемким процессам, требующим высокой квалификации организаторов. Кроме того, на саму процедуру, обработку данных и написание отчетов требуется выделить запас времени. Если же на предприятии работают сотни и тысячи человек, то обработка данных усложняется, возрастает вероятность появления ошибок.
Достоверность может быть снижена из-за ряда факторов. Многих сотрудников, заполняющих анкеты, волнует вопрос конфиденциальности. Наконец, если подготовка сотрудников перед началом оценки отсутствовала, персонал не получил подробную информацию о целях оценки, то люди могут сопротивляться проведению процедуры. Опросники будут заполнены в спешке, информация может быть искажена.
Все перечисленные выше риски можно контролировать. Для этого на предприятии широко используется автоматизация метода «360 градусов». Персонал может заполнить опросники на сайте, обработка данных происходит автоматически. Отчеты генерируются в таком же режиме, это уменьшает вероятность ошибки.
Самые распространенные ошибки
Ошибки состоят в следующем:
Оценка помогает сотруднику узнать отношение окружающих к его профессиональной деятельности. Кроме того, он получает возможность узнать свои сильные и слабые стороны.
Если мнение специалиста о себе отличается от восприятия окружающих, то он должен стремиться к изменению поведения. Именно для этого и проводится оценка.
1popersonalu.ru
Метод самооценки системы качества управления
Вопрос повышения конкурентоспособности предприятий особенно актуален для России сегодня. Для решения данной задачи высшим руководством любой организации необходимо создание эффективной системы менеджмента, ориентированной на достижение стратегических целей, результатом которой являются, рост прибыли, рентабельности, оборота средств, повышение удовлетворенности и лояльности потребителей. С этой целью применяются разнообразные методы и подходы, обеспечивающие непрерывное улучшение и совершенствование деятельности компании, в том числе метод самооценки, который базируется на всестороннем, систематическом, регулярном самоанализе подразделениями своей деятельности и достигнутых результатов в соответствии с поставленными целями и критериями.
Широко распространенные и признанные в мире премии в области качества, такие как японская Премия Деминга, американская Премия Болдриджа, Европейская премия, премия Правительства РФ, премия СНГ и др., основаны на методах: самооценки деятельности компаний, изучения передовых предприятий и ориентации на лучшие достижения (оценки уровня конкурентоспособности) с целью определения целей и направлений по совершенствованию деятельности. Предложенные премиями по качеству критерии позволяют любому предприятию и в любой сфере деятельности наметить направления своего развития для достижения более эффективного производства и получения более качественной и конкурентоспособной продукции.
Полученная аналитическая информация, основанная на процессной модели системы менеджмента компании, применяется с целью принятия обоснованных решений о дальнейших направлениях развития деятельности подразделений и предприятия в целом. Осуществление такой самооценки позволяет проследить динамику улучшений и способствует построению компании, функционирующую в соответствии с принципами постоянного совершенствования. А своевременная корректировка выявленных слабых сторон деятельности поможет предотвратить снижение значимости сильных сторон организации, сохранить и повысить ее конкурентоспособность. Результаты самооценки становятся механизмом постоянного внутреннего улучшения системы качества управления предприятием и служат исходными данными для стратегического планирования улучшений.
Таким образом, разработка эффективной системы мониторинга работы подразделений, основанной на самооценке крайне актуальна для каждого предприятия.
Для реализации поставленной задачи и получения объективного и своевременного анализа результатов фактического состояния всех направлений деятельности компании, в том числе и по совершенствованию, в начале 2009 г. отделом системы менеджмента качества на предприятии N разработан механизм проведения ежегодной диагностической самооценки (критический самоанализ) вместе с бенчмаркингом (сравнение с другими). Разработана модель самооценки 10 заводов компании N, которая охватывает всю «цепочку», формирующую процесс осуществления стратегии и целей (системы организации, процессы, достижение целей (результаты)). Модель самооценки заводов компании N представлена на рис.1
Рисунок 1. Модель самооценки системы качества управления компании N
Также разработана методика оценивания показателей функционирования процессов заводов путем сбора данных на основе результатов с определением балльной оценки для каждого критерия за предыдущий период. Для оценки были выбраны процессы и к каждому процессу определены показатели. В общей сложности оценивались 16 процессов и 52 к ним показателя (вида анализа) На рисунке 2 представлена модель процессов заводов компании N и виды анализов их функционирования на основе самооценки подразделений завода.
Рисунок 2. Модель процессов заводов
В методике подробным образом описаны входы, выходы, расчет бальной оценки для каждого показателя, предусмотрена графа для общей бальной оценки по каждому показателю для ежегодной накопительной статистики с целью обеспечения наглядности улучшения/ухудшения функционирования процессов. Бальная оценка разработана c учетом количества цехов на каждом заводе. Подсчет баллов обеспечивает надежную основу для формирования количественных показателей деятельности заводов с точки зрения модели управления качеством. Формирование единого мнения в рамках компании обеспечивает основу для обсуждения и решения проблем, стоящих перед компанией, и обеспечивает активное участие главных действующих лиц — директоров заводов. Для анализа функционирования процессов заводов предприятия N на основе самооценки применен метод «сигнальной шкалы значимости», в которой были использованы 4 цвета:
1. зеленый — 5 баллов (процесс стабилен, соответствует всем нормативам);
2. желтый — от 4,99 до 4 баллов (процесс стабилен, хорошие результаты, наблюдаются тенденции улучшения, требуется разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий с целью достижения соответствия нормативам);
3. оранжевый — от 3,99 до 3 баллов (процесс не стабилен, но наблюдаются тенденции улучшения, требуется разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий с целью достижения соответствия нормативам);
4. красный — от 2,99 до 0 (процесс нестабилен, систематический подход к проблемам отсутствует, нет результатов, результаты слабые или непредсказуемые, требуется безотлагательная разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий с целью достижения соответствия нормативам).
В дальнейшем, показатели могут меняться/добавляться в зависимости от выбора приоритетных направлений деятельности подразделений при самооценке подразделений. С целью обеспечения справедливого подхода к самооценке разработана единая форма заполнения для каждого показателя.
Преимущество применения данной методики анализа подразделений на основе самооценки заключается в том, что она:
— проста для понимания;
— легка при использовании;
— требует привлечения минимальных ресурсов;
— обеспечивает выходные данные для улучшения функционирования системы менеджмента качества подразделений и предприятия в целом.
Разработанная методика самооценки является инструментом улучшения и совершенствования, который был принят на предприятии N с целью систематического использования год за годом в качестве неотъемлемой части цикла Деминга.
На основе экспертных опросов была определена весомость для каждого процесса заводов. По значимости весомости 16 процессов — сгруппированы в 4 группы. По каждой группе процессов проведена балльная оценка, при которой подсчитано: среднее значение балла по процессу по заводам, % выполнения процесса, % отклонения от идеального значения, итоговая балльная оценка по заводам, % отклонения от идеального значения, оценка функционирования системы качества управления компании N.
Результаты функционирования процессов заводов компании N представлены в таблице 1.
Таблица 1. Результаты функционирования процессов заводов
Результаты анализа функционирования групп процессов А-D заводов компании N представлены на диаграмме 1 , анализируя которую можно сделать следующие выводы:
— итоговый средний показатель функционирования всех групп процессов составляет: 86,56% выполнения от 100 max возможных; 4,32 баллов от 5 max возможных; отклонение от идеального значения составило 0,68%;
— одинаковое количество баллов набрали группы процессов С и D. Их показатели составили: 91,8% выполнения от 100 max возможных; 4,59 баллов, 0,41% составило отклонение от идеального значения.
— наименьшие средние баллы получили группы процессов А и В. Их показатели составили по группе процессов А: 79,4% выполнения от 100% max; 3,97 балла от 5 max возможных, 1,03% отклонения от идеального значения и по группе В: 86,0%; 4,3 балла; 0,7% соответственно.
Проанализируем группы процессов А и В, набравшие наименьшее количество баллов. Достигнутый уровень данных показателей процессов группы А составил 3,97 балла от максимально возможного (5 баллов). Среднее значение по показателям процессов группы А распределилось следующим образом:
1. Б3 Производить продукцию — 4,36 балла;
2. О7 Удовлетворенность потребителей (количество жалоб) — 2,85 балла
3. П1 Управлять производственной средой — 4,17 балла;
4. О14 Разрабатывать корректирующие и предупреждающие действия — 4,5 баллов.
Достигнутый уровень данных показателей процессов группы В составил 4,3 балла от максимально возможного (5 баллов). Среднее значение по показателям процессов группы В распределилось следующим образом:
1. О11 Мониторинг и измерение процессов — 3,2 балла;
2. П2 Управлять инфраструктурой — 4,77 баллов;
3. Б.1 (У)* Проектировать и разрабатывать — 5 баллов;
4. О13 Совершенствование системы качества управления — 4,23 балла.
Исходя из анализа функционирования по группам процессов (табл. 1), можно увидеть процессы, получившие наименьшее количество баллов из: группы А «О7. Удовлетворенность потребителей» — 2,85 балла (57%) и группы В «О11. Измерение и мониторинг процессов» — 3,2 балла. На диаграммах 2 и 3 представлен достигнутый уровень оцениваемых процессов в сравнении с максимально возможными уровнями, уровнем заводов в компании N.
Из всех проанализированных групп процессов можно сделать вывод, что процесс О7 «Удовлетворенность потребителей» оценивается самым низким баллом. Т.к. данный процесс оценивался только по одному показателю — количество рекламаций и жалоб, который непосредственно касается заводов компании N, то можно сделать вывод, что полученная оценка является субъективной. Бальная оценка за показатель складывалась: наличие 1 случая рекламации или жалобы минус 0,5 балла от 5 max. Таким образом, окончательная оценка рассчитывалась следующим образом: 5 — 0,5*1 случаев.
По сравнению с 2007 г. жалобы потребителей снизились на 15,2% в 2008 г. Без рекламаций и жалоб отработали заводы: 1,5,7,8.
Анализ выполнения процесса О11. «Измерение и мониторинг процессов» складывался из двух показателей: анализа нарушений технологического режима по вине завода и анализа коэффициента нарушаемости технологического процесса за 2008 г. и составил 64%. Наилучший результат показали заводы: 6,7,8,9. На заводах:1, 3, 4 произошло значительное снижение нарушений технологического режима по сравнению с 2007 г.
По результатам проведенной оценки делается заключение о степени результативности СМК по заводам согласно таблице по формуле х*100/5, где х — итоговая бальная оценка по заводу. Полученная оценка функционирования СМК по заводам и компании N в целом представлена в таблице 2.
Таблица 2. Оценка функционирования процессов СМК
Оценка функционирования процессов СМК
www.cfin.ru
Самооценка. 2 метода норамлизации!
В консультативной практике я часто сталкиваюсь с людьми, которые страдают от низкой самооценки. К примеру, один молодой человек на работе считал себя неспособным, что он плохо справляется со своими обязанностями, и боялся, что его уволят, и когда он уже почти впал в отчаяние, ему предложили повышение и сделали начальником.
Из этого примера легко увидеть расхождения, того как человек оценивает себя, и кем он является на самом деле.
Но возникает вопрос, почему же человек не может оценить себя по достоинству, что мешает ему видеть реальные факты?
И сейчас я раскрою важный секрет. Оказывается уже с раннего детства ребенку важно понимать, какой он, каковы его качества, хорошие они или плохие. И, так как малыш не владеет развитыми аналитическими способностями, он вынужден выстраивать свое представление о себе через оценки окружающих. Поэтому очень часто человек думает о себе то, что ему говорили его родители, сверстники, воспитатели, учителя, соседи.
Взрослея, ребенок начинает понимать, что не все внешние оценки были правдивы, что люди могли говорить ему какие-то вещи из чувства обиды, или зависти, или просто, ради развлечения. Поэтому многие люди начинают формировать свою самооценку сравнивая уже свои результаты с результатами других людей. Это более хороший способ оценить себя, но он все равно имеет массу минусов. К примеру, сравнивая себя с людьми лучшими в различных областях мы как бы ставим перед собой цель самим быть лучшими во всем, но ведь это же не возможно – быть лучшим во всем. Поэтому такой метод рано или поздно заводит в тупик. Человек начинает считать себя неуспешным неудачником.
А ведь низкая самооценка может относиться к любой сфере жизни, ни только к работе, но и к отношениям с людьми, собственной внешности, умственным и физическим способностям, в общем, ко всему, что важно. Поэтому не стоит откладывать решение этого вопроса, ожидая, что оно само как-нибудь рассосется.
Но вы спросите, что же делать, чтобы самооценка была позитивной и при этом соответствовала реальности? Возможно ли такое?
И тут я раскрою вам еще один секрет. Что без развития личности и работы над собой невозможно иметь высокую реалистичную самооценку. То есть, она возможна только, если человек переходит от детских способов понимания себя к взрослым. Он продолжает слышать внешние оценки, но они для него не должны играть решающую роль, так как теперь он может полагаться на более совершенную систему.
А теперь мы с вами перейдем к самому интересному, и поговорим о методах нормализации самооценки. Сегодня я расскажу о двух шагах, которые помогут нам в этом.
Первый шаг связан с теми самыми детскими способами понимания себя. В этом вопросе популярные сайты первым делом предлагают перестать слушать внешние оценки и сравнивать себя с другими. Но насколько это возможно? Ведь мы все – реальные люди и живем в реальном мире, поэтому любая информация так или иначе помогает нам формировать наше представление о себе. Поэтому на первом шаге я предлагаю не отказываться от внешних оценок и сравнений, а проверять их на истинность.
Как это можно делать? К примеру, человеку говорят, что он плохо справляется с какой-то работой или медленно разбирается в каком-то вопросе. Для проверки истинности оценки нам нужно будет посмотреть на эту ситуацию с разных сторон. Ответить себе на такие вопросы: почему тот человек дает нам такую оценку? Каков его внутренний мотив? И в большинстве случаев мы увидим, что люди могут говорить это из зависти или чувства обиды, или у них плохое настроение и они, просто, срывают свой гнев, или они хотят самоутвердиться за наш счет. В любом из этих случаев люди не выражают объективную оценку наших способностей, а преследуют какие-то свои интересы.
Что же касается наших собственных сравнений с другими людьми, то мне вспоминается ода известная фраза: что, если рыбу критиковать, что она плохо лазает по деревьям, то у нее будет очень низкая оценка своих способностей.
Исходя из этого принципа мы можем проверить и наши собственные оценки на истинность. К примеру, если человек расстраивается, что в его годы другие уже достигли многого, а он все еще обычный наемный работник, то можно посмотреть, какой старт был у этих людей: может им активно помогали родители, водили к дорогим репетиторам, устраивали на хорошую работу по блату и тд. А нашему герою приходилось самому везде пробиваться с нуля. Кроме этого каждый человек талантлив в какой-то своей области, и, кому-то повезло, он понял свое предназначение и активно развивался в нужном направлении, а кто-то, просто, пока не осознал свои сильные стороны. Возможно, вы занимаетесь делом, которое вам не близко, не особо интересно, не соответствует вашим жизненным ценностям, способностям, темпераменту, типу характера и прочему.
Из этого у нас появляется второй шаг. Для более лучшего понимания себя вы можете начать вести список своих талантов и побед, куда будете записывать все свои лучшие качества и способности. И уже скоро вам станут очевидны сферы, в которых вы являетесь экспертами, а так же те области, в которых вам лучше не расстраиваться, а полагаться на помощь окружающих. К примеру, одним будет свойственна пунктуальность, усидчивость, аналитическое мышление, другим же способность понимать окружающих, вызывать доверие, завязывать хорошие отношения, оказывать влияние, третьим что-то мастерить руками или чинить, и так далее.
Таким образом, определив свои сильные стороны, вы сможете повысить свою самооценку, и в то же время, зная свои слабости, будете понимать круг областей, в которых вам не стоит оценивать себя слишком строго.
Давайте подведем краткие итоги:
— Мы поговорили о причинах низкой самооценки и поняли, что корни ее лежат в детских методах понимания себя, таких как внешние оценки и сравнение себя с другими
— Это нередко приводит к завышенным требованиям к самим себе во всех областях жизни, что в реальной жизни не достижимо
— Чтобы нормализовать самооценку важно предпринять два простых шага:
1. Шаг. Проверять внешние оценки, насколько они правдивы
Делать это можно задумываясь, почему человек дает нам именно такую оценку?
2. Шаг. Выписывать свои сильные стороны и победы для того, чтобы начать понимать те области, в которых вы являетесь экспертами, а о каких не стоит особо переживать
Помните, что в каждом заложены какие-то таланты, нужно им только предоставить благоприятные условия для развития и применения.
m.b17.ru
—
Данный метод достаточно прост и позволяет наладить коммуникацию между менеджером и сотрудником по тем направлениям, на которые необходимо сфокусировать усилия.
Желательно, чтобы схемы оценки тесно коррелировали со схемами, используемыми при отборе.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.
Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников — гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.
Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки.
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам.
В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе
.При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (Схема 1)
Бланк групповой оценки
На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
Рейтинг или метод сравнения
Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень.
Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
Метод заданного распределения
При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
40% — вполне удовлетворительно
Единственное, что требует от работника — списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Метод оценки по решающей ситуации
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях — «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод рейтинговых поведенческих установок
Основан на использовании «решающих ситуаций» (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.
Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:
— профессиональный и жизненный опыт;
— отношение к профессиональной деятельности
— профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
— отношение к работе на фирме;
— самооценка возможностей, здоровья;
— семейное положение, отношения в семье;
— формы проведения досуга.
Метод «360 градусов оценки».
Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Метод независимых судий.
Независимые члены комиссии — 6-7 человек — задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
— квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
— психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
— физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
— деятельность разбивается на отдельные составляющие;
— определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
— составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
— выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
— использование разных методов сбора информации;
— оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
— сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
Метод центров оценки.
Метод деловых игр.
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
Метод оценки на основе моделей компетентности.
Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2018
www.cfin.ru
Метод оценки и самооценки
Каждый вопрос экзамена может иметь несколько ответов от разных авторов. Ответ может содержать текст, формулы, картинки. Удалить или редактировать вопрос может автор экзамена или автор ответа на экзамен.
Методы контроля, самоконтроля и самооценки в воспитании
Педагогическое наблюдение характеризуется непосредственным восприятием деятельности, общения, поведения личности в целостности и динамике их изменения. Различают разнообразные виды наблюдения — непосредственное и опосредованное, открытое и скрытое, непрерывное и дискретное, монографическое и узкое и пр. Наблюдения должны носить систематический характер. Важно хорошо продумать систему фиксации наблюдаемых фактов (записи в дневник наблюдений, в карту наблюдений и др.).
Беседы с воспитанниками помогают педагогам выяснить степень информированности учащихся в области проблем, норм и правил поведения, выявить причины отклонений от выполнения этих норм, когда они наблюдаются. Одновременно учителя фиксируют мнения, высказывания учеников, чтобы оценить и качество своих воспитательных влияний, отношение детей друг к другу, их симпатии, антипатии и т.п.
Все чаще в классных коллективах применяются психологические опросники, которые выявляют характер отношений между членами коллектива, товарищеские привязанности или, наоборот, негативные отношения к тем или иным членам его. Требования к таким опросникам содержатся в пособиях по педагогической психологии или в рекомендациях по изучению школьников, которые даются студентам при подготовке к педагогической практике.
Опытные воспитатели для контроля за ходом воспитания школьников применяют и такой более сложный метод, как сознательное включение учеников в такие виды деятельности и общения, в которых они могут наиболее полно проявить те или иные стороны своей воспитанности.
О результативности воспитания свидетельствуют такие показатели: сформированность у учащихся основ мировоззрения, умение оценивать события, происходящие в нашей стране и за рубежом; усвоение ими норм морали, знание и соблюдение законов, в том числе Правил для учащихся; общественная активность, коллективизм, участие в ученическом самоуправлении; инициатива и самодеятельность воспитанников; эстетическое и физическое развитие.
Выбор методов воспитания не есть произвольный акт. Он подчиняется ряду закономерностей и зависимостей, среди которых первостепенное значение имеют цель, содержание и принципы воспитания, конкретная педагогическая задача и условия ее решения, учет возрастных и индивидуальных особенностей учащихся. Методика воспитания не допускает стереотипных решений и даже хорошего шаблона по определению.
www.konspektov.net
На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки.
