САМООЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ
Формирование эффективной и качественной организации невозможно без измерения и анализа. Самооценка организации подразумевает анализ способности организации решать свои основные задачи и достигать своих целей, выявлять слабые места в процессах и системных факторах, влияющих на развитие организации, и устранять их [1,4,5,7,11].
Самооценка эволюционировала из оценки и контроля, широко используемых в менеджменте организации. Развитие шло от наказания к поддержке творчества и новаторства. Начиналось с фиксации проблем и ошибок в системе и у работников, а закончилось поиском путей совершенствования [9].
Цель самооценки — оценить уровень собственной деятельности (организации), сравнить себя с лидерами, определить свои сильные и слабые стороны, спланировать мероприятия по улучшению деятельности, привлечь к этому процессу весь персонал организации [11].
1.1 МОДЕЛЬ САМООЦЕНКИ
Самооценка должна проводиться по эффективной модели, которая должна обладать высоким диагностическим потенциалом и помогать организации выявлять слабые и сильные стороны своего бизнеса, планировать улучшения через анализ достигнутых результатов в соответствии с миссией, с целями. Такая модель должна охватывать формальную структуру организации, определять методы работы, методы и стиль менеджмента, позволяющие организации функционировать как социальный организм, коллектив людей, объединенных общими целями. Взаимоотношения между людьми, организационными подсистемами и процессами организации имеют одинаково важное значение для модели. Она должна отражать взгляд на организацию как на динамическую социально-техническую систему, взаимодействующую со средой, в которой она работает [11].
В качестве моделей для самооценки широко применяются модели национальных премий по качеству [4,5]. Такой подход используется в разных странах и организациях любой сферы деятельности. Критерии национальных премий отражают факторы, которые позволяют действительно объективно оценить возможности организации и результаты в бизнесе. Самооценка формирует хорошую основу для совершенствования деятельности организации по всем направлениям и во всех подразделениях. Сопоставление достижений организации с критериями премий по качеству дает следующие:
— формулируется единая цель для организации;
— выявляются приоритеты для совершенствования деятельности;
— появляется мощный катализатор совершенствования качества;
— организация получает обоснованные аргументы для представления своих возможностей во внешнем мире;
— происходит ускоренное обучение и профессиональное развитие персонала.
В последнее время происходит совершенствование национальных премий и сближение моделей премий [5,8]. К основным чертам, объединяющим модели различных премий в области качества, относятся:
1. Общие цели учреждения премий по качеству: первая — это определение организаций-лидеров; вторая – формирование ориентиров для постоянного совершенствования деятельности на основе самооценки.
2. Балльная оценка участников конкурса на соискание премий по заранее установленным критериям.
3. Наличие двух групп критериев в модели премии.
4. Гибкий характер метода оценки.
5. Примерно одинаковая процедура организации и проведения конкурсов на соискание премий в области качества.
Госстандарт России совместно с общественностью разработал модель и систему критериев премии в области качества для России. При определении критериев разработчики, используя международный опыт, накопленный в этой области, ориентировались, прежде всего, на Европейскую премию по качеству. Постановлением Правительства РФ от 12 апреля 1996 года № 423 была учреждена премия Правительства Российской Федерации в области качества. В Положении о премиях говорится, что «премии Правительства Российской Федерации в области качества присуждаются ежегодно на конкурсной основе за достижение организацией значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение организацией высокоэффективных методов управления качеством» [5].
Премия Правительства РФ в области качества позволяет частично исключить субъективный фактор самооценки путем сопоставления с результатами других организаций. Критерии премии позволяют любой организации наметить направления своего развития для достижения большей эффективности, уровня качества и конкурентоспособности. Поэтому премия Правительства РФ выполняет не столько функцию стимулирования и поощрения, сколько ориентирования в поиске возможностей совершенствования деятельности организации.
Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества приведена на рис. 1.1. Основой модели является прототип образцовой организации, вне зависимости от ее размера, форм собственности и вида деятельности.
В основу модели заложены принципы Всеобщего Менеджмента Качества:
— ориентация на потребителя;
— лидерство руководства и последовательность в достижении целей;
— менеджмент на основе понимания процессов и фактов;
— познавательная непрерывная деятельность и инновации;
— взаимодействие с обществом;
— ориентация на результаты.
Рис. 1.1. Модель премии Правительства Российской Федерации
в области качества.
Удовлетворение потребителей, удовлетворенность персонала и влияние организации на общество достигаются лидирующей ролью руководства, управляющего стратегией и политикой, персоналом, ресурсами, процессами, осуществляемыми организацией, и ведущего, в конечном счете, к высоким результатам в бизнесе. Организация оценивается по двум блокам критериев:
— показатели блока «Результаты» отражают то, что организация достигла;
— показатели блока «Возможности» оценивают то, как эти результаты были достигнуты.
Модель предполагает, что процессы, осуществляемые организацией, являются методом, посредством которого организация, руководители-лидеры объединяют и реализуют таланты своих сотрудников для получения результатов.
Участие организаций в конкурсе добровольное. Ограничение на участие в конкурсе распространяется только на производство вооружений, военной и специальной техники, а также организаций, в отношении которых принято решение о банкротстве. Лауреаты выявляются на конкурсной основе, путем определения лучших организаций из числа конкурсантов на основе экспертных балльных оценок.
Требования, предъявляемые к кандидатам в лауреаты конкурса, из года в год растут. Максимальная сумма баллов, которую организации могут получить, составляет 1000 баллов. Оценки дипломантов и лауреатов конкурса как в России, так и в Европе находятся в пределах 750 баллов.
Разработку, ежегодную актуализацию и издание методических материалов по проведению конкурса осуществляет Всероссийский научно-исследовательский институт стандартизации (ВНИИС) (http://www.vniis.ru).
Даже не участвуя в конкурсе, организация может получить пользу от применения критериев премии, отражающих самые современные подходы к управлению качеством и совершенствованию работы организации, для самооценки своей деятельности.
1.2. МЕТОДИКА САМООЦЕНКИ
Существует большое количество практических методов самооценки, из числа используемых в Европе можно выделить четыре:
— разработка самоотчета для представления на конкурс с последующим получением оценки отчета экспертами («обратного отчета»);
— самостоятельная разработка предприятием «обратного отчета» (без написания самоотчета).
Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM (www. efqm.com)) рекомендует предприятиям начинать опыты по самооценке с опроса руководителей, продолжать анкетированием персонала, а затем приступать к разработке «обратного отчета» и после этого самоотчета, с последующим участием в конкурсе на премию. Способы проведения самооценки зависят не столько от размеров предприятий, сколько от специфики их деятельности, и в большей степени от уровня зрелости системы управления этим предприятием [5,8,9].
EFQM не рекомендует «сталкивать лбами» руководство и персонал в процессе самооценки, что грозит конфликтами, осложнением климата в коллективе, нереальными оценками. Он рекомендует открыто информировать всех сотрудников предприятия о результатах любых самооценок.
Завышение или занижение оценки зависят от занимаемой сотрудником должности и характера его деятельности. Субъективный фактор в системе самооценки присутствует и сильно зависит от того, кто проводит самооценку: сами работники; целевая группа, созданная из сотрудников организации; независимая экспертная группа. Наиболее высокий балл оценки получается при инспектировании самими работниками. Самый низкий балл дает оценка на основе независимой экспертизы документов.
Способ проведения самооценки влияет на выбор приоритетных направлений возможного совершенствования организации, вытекающие из результатов самооценки. В случае инспектирования сотрудниками организации улучшения в управлении персоналом составляют 34% всех возможностей совершенствований. Если оценка проводится целевой группой, этот показатель составляет 27%, а при экспертизе документов – 20%. Критерий «Удовлетворенность потребителя» по итогам инспектирования составляет лишь 10% всех возможностей совершенствования, 19% — по мнению целевой группы и 29% — при экспертизе документов. Метод самооценки силами целевой группой представляется самым объективным и предпочтительным [5].
Статистика самооценки 1993-1995гг. показывает, что в 57% было проведено целевыми группами, в 22% — на основе экспертизы документов, в 16% — методом инспектирования и в 5% — другими способами [5].
Руководство организаций также отдает предпочтение результатам целевых групп, видя в этом следующие преимущества:
— всесторонняя оценка и подробный отчет для организации могут быть завершены в наиболее короткий срок;
— возникающие у руководства организации вопросы получают исчерпывающее разъяснение со стороны членов целевой группы;
— работники организации вовлекаются непосредственно в работу по анализу, выработке рекомендаций и разработке планов мероприятий.
Для практического применения студентами предлагается методика самооценки, состоящая из двух этапов — предварительного и заключительного. Предварительная стадия основывается на методике конкурса Правительства РФ в области качества в соответствии с моделью премии (рис.1.1). Для совершенствования деятельности организации и сравнения с лучшими предприятиями необходимо иметь объективные данные, которые можно получить только из результатов национальной премии в области качества. Реализация такого подхода на первой стадии самооценки диктует необходимость максимально упростить методику самооценки на основе национальной премии. Методика и анкета по проведению самооценки на предварительной стадии представлены в Приложении, необходимо упростить систему подсчета баллов. Предлагается простая схема прямоугольники каждого фактора критериев модели разбиты на пять секторов в соответствии с методикой оценки экспертами национальной премии в области качества. Каждый сектор имеет свой уровень развития деятельности и степень выполнения требований критериев модели (табл. 1.1) [3,9].
Уровни развития деятельности
Расчет баллов по блоку «Результат» производится по формуле:
где: — общий балл по блоку «Результат»;
— максимальный балл по составляющему критерия;
— коэффициент сектора составляющего критерия.
Характеристика уровней развития деятельностей представлена в таблице 1.2 [3,9].
Характеристика уровней развития деятельности
studopedia.ru
МОДЕЛИ САМООЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1 УДК :061.1 МОДЕЛИ САМООЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ М. А. Панина, студентка 6 курса экономического факультета ГОУВПО «Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарева» Т. П. Шарашкина, канд. экон. наук, доцент кафедры управления качеством ГОУ ВПО «Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарева» В статье раскрыты современные теоретические и методологические подходы к самооценке деятельности организации. Проведен сравнительный анализ моделей самооценки. Показаны преимущества применения самооценки для отечественных предприятий Ключевые слова: самооценка, модели самооценки, премия Деминга, совершенствование, улучшение деятельности Самооценка деятельности организации, как правило, проводится в сравнении с какой-либо моделью, выбранной в качестве эталона. В настоящее время существует достаточно много моделей самооценки деятельности организаций по различным, заранее определенным критериям. Все модели можно классифицировать в зависимости от двух основных признаков: сферы распространения и целей проведения самооценки (рисунок 1). Как видно из рисунка, в зависимости от сферы распространения можно выделить следующие модели самооценки деятельности организации. Р и с у н о к 1 Классификация моделей самооценки деятельности организации 1
2 Международные модели самооценки деятельности организации, признанные в качестве приоритетных на международном уровне и активно применяемые в значительном количестве стран. Например, модель совершенства, которая является основой для создания большинства национальных моделей стран Европы, активно используется организациями различных стран. Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) был создан с целью пропаганды передовых технологий менеджмента в Европе. Организованный в 1988 г., он объединил усилия наиболее успешных компаний по распространению последних достижений в менеджменте. В результате в 1991 г. была разработана Модель делового совершенства EFQM, на основе которой в 1992 году была присуждена первая Европейская премия по качеству. В 2001 г. была введена новая схема признания успехов организаций в применении Модели, известная как «Уровни Совершенства». Схема предназначена для оценки степени зрелости организаций, применяющих Модель EFQM и находящихся на различных уровнях пути к Совершенству. Она позволяет: обозначить ясные вехи на пути к совершенству; максимизировать число организаций, применяющих фундаментальные концепции и принципы модели совершенства EFQM; предоставить организациям практические инструменты и услуги для содействия их улучшению; обеспечить обоснованное и авторитетное для всех европейских стран признание организаций при участии EFQM и национальных партнерских организаций. Организации любого размера, структуры и зрелости, функционирующей в любой области, для успешной деятельности необходимо установить подходящую модель менеджмента. Модель совершенства EFQM является практическим инструментом, который организация может использовать в различных направлениях: как структуру своей системы менеджмента; 2
3 как инструмент для самооценки путем определения своего места на пути к совершенству, который помогает понять недостатки и затем побуждать к решениям; как систему для разработки и реализации инициатив по улучшению деятельности; как основу для общего языка и способа мышления, применяемого на всех уровнях организации. Модель признает множество подходов к достижению стабильного Совершенства организации и сама постоянно пересматривается и улучшается. Модель, в первую очередь, определяется Концепцией Совершенства, сформулированной в следующих фундаментальных принципах: ориентация на результат; фокусирование на клиента; лидерство и постоянство цели; управление процессами и фактами; вовлечение и развитие человеческих ресурсов; непрерывное обучение, инновации и улучшения; развитие партнерских отношений; общественная ответственность. Модель совершенства EFQM это схема, базирующаяся на 9 критериях (рисунок 2). Пять из них составляют группу «Возможности» и четыре «Результаты». Критерии «Возможности» охватывают то, как действует организация. Критерии «Результаты» охватывают достижения организации. «Результаты» вытекают из «Возможностей», и «Возможности» улучшаются при достижении «Результатов». 3
4 ВОЗМОЖНОСТИ РЕЗУЛЬТАТЫ Персонал Результаты для персонала Лидерство Политика и стратегия Процессы Результаты для потребителя Ключевые результаты Партнерст во и ресурсы Результаты для общества ИЗУЧЕНИЕ И ИННОВАЦИИ Р и с у н о к 2 Модель Совершенства EFQM Модель, признающая, что существует множество подходов для достижения устойчивого совершенства и множество аспектов их реализации, основывается на следующих условиях: отличные результаты по отношению к Деятельности, Потребителям, Персоналу и Обществу достигаются посредством Лидерства, направляющего Политику и Стратегию, которые реализуются через Персонал, Процессы, Партнерские отношения и Ресурсы. Стрелки подчеркивают динамичность Модели. Они показывают, что инновации и обучение способствуют улучшению «Возможностей», что влечет за собой улучшение «Результатов». Девять блоков Модели, показанных выше, представляют критерии оценки продвижения организации к совершенству. Каждый из девяти критериев имеет свою весомость в общей оценке. Для детализации того, как формируется показатель по критерию, каждый критерий включает несколько составляющих критерия. Эти составляющие содержат ряд вопросов, которые должны быть рассмотрены в ходе оценки. Наконец, каждой составляющей критерия соответствуют определенные баллы. Подсчитывать количество баллов необязательно, они скорее служат для объяснения весомости составляющей критерия. В основе модели лежит логика RADAR состоящая из следующих элементов: 4
5 Results- результаты; Approach подход; Deployment развертывание; Assessment оценка; Review — анализ и пересмотр. Логика основана на том, что организации необходимо: определить целевые результаты реализации политики и стратегии. Эти результаты охватывают деятельность организации (финансовую и функциональную) и ее восприятие заинтересованными сторонами; планировать и развивать ряд обоснованных подходов, чтобы достичь сейчас и в будущем требуемых результатов; систематически развертывать подходы, чтобы гарантировать полное осуществление; оценивать и пересматривать подходы на основе мониторинга и анализа достигнутых результатов и проводимого обучения. В заключение определить, спланировать и осуществить необходимые улучшения. При использовании модели в организации элементы логики RADAR (подход, развертывание, оценка и пересмотр) должны соотноситься с критериями «Возможности», а элементы результаты с критериями группы «Результаты». Результаты, подход, развертывание, оценка и пересмотр являются элементами RADAR. Они должны применяться к каждому критерию модели. Национальные модели модели самооценки деятельности организации, признанные в качестве приоритетных в том или ином государстве и служащие основой для создания региональных и отраслевых моделей. Национальные модели в различных вариантах используются более чем в 60 странах мира при проведении конкурсов на соискание национальных премий в области качества. Они служат эталоном для сравнения деятельности организаций. Примерами таких моделей могут служить модель Японской национальной премии в области качества премия У.Э. Деминга, Премия Правительства РФ в области качества. 5
6 Премия им. У.Э. Деминга является одной из самых престижных в мире, она сыграла выдающуюся роль в развитии качества в Японии, способствующая активизации работ в области качества во многих компаниях. Причем огромную пользу принесли оценка и рекомендации конкурсного жюри премии и самооценка деятельности компаний. Оценка деятельности компаний участников конкурса премии им. У.Э. Деминга проводится по 100-балльной шкале, при этом рассматривается 48 показателей, объединенных по 6 критериям. Структура модели премии им. Э. Деминга представлена на рисунке 3 Р и с у н о к 3 Структура модели премии им. У.Э. Деминга Региональные и отраслевые модели самооценки деятельности организации это модели, которые активно применяются в том или ином регионе либо в конкретной отрасли. И те и другие модели, как правило, базируются на соответствующей национальной модели. Например, в США конкурсы в штатах (их модели базируются на модели премии М. Болдриджа), в России множество региональных конкурсов в области качества, большинство из которых базируется на модели конкурса на соискание Премии Правительства РФ в области качества. Кроме этого применяются различные отраслевые модели самооценки деятельности организации, не связанные с моделью Премии Правительства РФ в области качества, а направленные на оценку отдельных проектов, программ, 6
7 видов деятельности; аттестацию и аккредитацию образовательного учреждения. Существуют модели самооценки деятельности организации, связанные с участием в тех или иных конкурсах и отражающие отраслевую специфику (например, модели самооценки для участия в программе-конкурсе «100 лучших товаров России» для различных номинаций). Организационная модель самооценки деятельности организации модель, разрабатываемая для конкретной организации. Этот вид модели может базироваться на одной из перечисленных выше, может представлять собой их сочетание, а может быть полностью разработан в самой организации с учетом специфики ее деятельности, масштабов и целей проведения самооценки. Конкурсные модели самооценки применяются, если организации соревнуются за премию по качеству, планируют эту деятельность в будущем либо считают, что можно получить надежные результаты самооценки, используя критерии премии по качеству. Однако этим организациям следует иметь в виду риски, связанные с ограниченной ролью и престижем премий и невозможностью с их помощью избежать возникновения подобных рисков в будущем. Если организация при проведении самооценки преследует цели выявить сильные и слабые стороны деятельности относительно поставленных задач, планировать необходимые улучшения и нововведения в соответствии со своими возможностями, использовать полученные оценки в процессах стратегического и оперативного планирования, то в данном случае речь идет о применении диагностических моделей. Как правило, это модели, разработанные самой организацией, либо существующие конкурсные модели, адаптированные к условиям ее деятельности. Однако в настоящее время уже существуют попытки разработки такого типа моделей, которые со временем стали бы носить распространенный характер. К ним, на наш взгляд, можно отнести модель самооценки деятельности организации, содержащуюся в ГОСТ Р ИСО 9004: 2001, а также модель, разработанную Т. Конти. Особенности метода самооценки по ГОСТ Р ИСО 9004 таковы, что он может: 7
8 применяться ко всей системе менеджмента качества или ее части, или к любому процессу; применяться к организации в целом или ее части; быть быстро осуществлен внутренними средствами; быть осуществлен многопрофильной группой или одним работником организации при поддержке высшего руководства; сформировать входные данные для всестороннего процесса самооценки системы менеджмента; определить и облегчить расстановку приоритетов возможностей для улучшения; способствовать развитию системы менеджмента качества в направлении уровня мирового класса. Безусловно, выбор подхода и метода зависит от цели. Если цель получение премии и сравнение с другими компаниями, выбор метода и результаты оценки неизбежно будут связаны с подсчетом баллов, а не с диагностикой. Представленный метод самооценки разработан как диагностическое средство и тесно увязан с планированием. По мнению разработчика, относится к моделям третьего поколения, которые развиваются в рамках концепции ТQМ, с тем чтобы стать моделями бизнеса, полезными для диагностической самооценки и, следовательно, для планирования улучшений в организации. В целях проведения диагностической самооценки системы управления, ориентированной на улучшение деятельности, совместно учеными России и Великобритании разработана функциональная модель оценки менеджмента. В основе данной модели лежат основные функции управления. Функциональная модель оценки менеджмента позволяет руководителям проанализировать деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений. Несмотря на многообразие существующих моделей, можно выделить черты, объединяющие их. 8
9 1. Общие цели учреждения премий по качеству: определение организаций-лидеров, которые могут быть примером в работе по качеству, предоставление любой организации ориентиров для постоянного совершенствования ее деятельности на основе использования метода самооценки. 2. Балльная оценка участников конкурса на соискание премий по заранее установленному комплексу критериев. Это позволяет четко отделить данные премии от других премий и конкурсов по качеству, существующих в странах мирового сообщества. Национальные и региональные премии по качеству — это оценочные системы. 3. Наличие двух групп критериев в модели премии, по которым осуществляется оценка участников: возможности (усилия организации в области управления качеством и совершенствования деятельности) и результаты использования этих возможностей. Причем соотношение между группами критериев в моделях практически всех премий приблизительно равное. 4. Используемые методы оценки в отличие от оценки системы качества при сертификации носят более гибкий характер. 5. Примерно одинаковая процедура организации проведения конкурсов на соискание премий в области качества, включающая: заочную оценку по материалам, представленным на конкурс (самооценку); принятие решения о выходе на следующий этап; обследование конкурсантов на местах; повторное, окончательное рассмотрение оценки жюри; принятие решения о победителях; награждение победителей. Особенности методологии самооценки заключаются в сборе исходных данных для планирования улучшений, позволяющих привести возможности организации в соответствие с ее текущими задачами, среднесрочными целями и стратегиями. Самооценка охватывает каждый аспект деятельности организации и ориентирована на все заинтересованные стороны. Основное внимание направлено на выявление слабых сторон деятельности организации и установление причин, по которым запланированные цели не были достигнуты. Такой подход должен привести к формированию и достижению абсолютно новых, ча- 9
10 сто значительно более высоких, не доступных прежде, характеристик в деятельности. Главным двигателем совершенствования, заложенным в методологии самооценки, является различие между результатами и целями или различие между запланированными и реальными характеристиками деятельности. Поэтому критерии самооценки формируются непосредственно в самом процессе проведения самооценки и кросс-диагностики, а не предварительно, заранее, как это осуществляется с критериями аудита Общеметодологические принципы самооценки организации предусматривают: единство и взаимообусловленность теоретических положений и практики самооценки организации; комплексное отражение и оценку объективных тенденций социально-экономического состояния и процессов совершенствования организации; исследование самооценки организации на основе международных и национальных премий; определение признаков развития, исторической преемственности, тенденций и закономерностей развития; учет социальноэкономических процессов происходящих в организации в процессе самооценки; опору на гуманистический подход. 10
docplayer.ru
Самооценка организации (стр. 2 из 3)
• Создает прочную основу для решений стратегического характера и выделяет приоритеты будущей деятельности по улучшениям.
• Дает сотрудникам и группам в организации энергию быть лучшими.
• Упрочняет четкие связи между усилиями и результатами бизнеса.
• Составляет основу для успешного бенчмаркинга.
При этом Модель может использоваться в трех связанных по возрастанию аспектах :
• как инструмент анализа — «контроль состояния здоровья» организации на базе самооценки;
• как инструмент планирования — включение модели в процесс бизнес-планирования;
• как стратегический инструмент — принятие стратегических решений на базе модели.
Рис. 1. Критерии модели Делового совершенства
3.2.2 Логика RADAR
В основе Модели лежит логика RADAR.
RADAR состоит из четырех элементов и их критериев:
• Результаты (Results): тенденции, цели, сравнения, причины, охват.
• Подход (Approach): рациональный, интегрированный .
• Развертывание (Deployment): осуществленность, систематичность.
• Оценка и Обзор (Assessment and Review): измерение, изучение, улучшение.
RADAR – это оценочный инструмент. Для него характерно:
• Оценка организации в соответствии с Моделью.
• Базируется на самооценке организации.
• Оценка осуществляется распределением очков.
• Шкала оценки берется из карты RADAR.
Логика RADAR подразумевает, что организации необходимо следующее:
• Определение Результатов , к которым она стремится, как части процесса создания ее политики и стратегии. Эти результаты охватывают работу организации, материально и оперативно, а также с точки зрения восприятия ее заинтересованными сторонами.
• Планирование и развитие набора рациональных и интегрированных Подходов , которыми достигаются требуемые результаты в настоящем и в будущем.
• Систематическое Развертывание подходов, гарантирующее полное выполнение.
• Оценка и Обзор подходов, основанных на контроле и анализе достигнутых результатов и текущих действиях по изучению ситуации. Основываясь на этом, определяют, расставляют приоритеты, планируют и осуществляют усовершенствования, где необходимо.
Результаты . Определяют достижения организации.
Подход . Определяет, что организация планирует делать, и по каким причинам.
Развертывание . Определяет степень, в которой организация использует подход, и что это дает.
Оценка и Обзор. Определяет, что организация делает для оценки и обзора подхода и его развертывания.
3.2.3 Модель премии правительства Российской Федерации в
Российская Модель премий по аналогии с Европейской также включает две группы критериев:
1. Первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого («возможности»).
2. Вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («результаты»).
Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества изображена на рисунке 2. Цифры у каждого критерия показывают максимальное число баллов, которое может получить организация по этому критерию, и какой процент это составляет от общей суммы баллов. Рассмотрим подробнее содержание составляющих каждого критерия модели.
Рис.2 Модель премии правительства Российской Федерации в области качества
Далее приведен пример квалиметрической шкалы «уровней совершенства» составляющих модели совершенства деятельности (образовательное учреждение).
КРИТЕРИЙ 1: ЛИДИРУЮЩАЯ РОЛЬ РУКОВОДСТВА
Как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение,
вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; на сколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.
КРИТЕРИЙ 2: ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА
Как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.
КРИТЕРИЙ 3: ПЕРСОНАЛ
Как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
КРИТЕРИЙ 4: ПАРТНЕРСТВО И РЕСУРСЫ
Как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
КРИТЕРИЙ 5: ПРОЦЕССЫ, ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон.
КРИТЕРИЙ 6: УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.
КРИТЕРИЙ 7: УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА
Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала.
КРИТЕРИЙ 8: ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОБЩЕСТВО
Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях.
КРИТЕРИЙ 9: РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе.
3.2.4 Японская премия по качеству им. Э. Деминга
Премия им. Э. Деминга является одной из самых престижных в мире, она сыграла выдающуюся роль в развитии качества в Японии, способствующая активизации работ в области качества во многих компаниях. Причем огромную пользу принесли оценка и рекомендации конкурсного жюри премии и самооценка деятельности компаний. Оценка деятельности компаний — участников конкурса премии им. Э. Деминга проводится по 100-балльной шкале, при этом рассматривается 48 показателей, объединенных по 6 критериям. Структура модели премии им. Э. Деминга представлена на рисунке 3.
Рис. 3. Структура модели премии им. Э. Деминга
3.2.5 Национальная премия США по качеству им. М. Болдриджа
Премии по качеству призваны, в первую очередь, стимулировать стремление к лидерству, основанному на внедрении принципов TQM. Кроме того, они предоставляют возможность проведения самооценки для определения целей по совершенствованию деятельности предприятия.
Премия им. М. Болдриджа должна содействовать повышению значимости качества в деятельности американских предприятий. С 1988 г эта награда присуждается тем предприятиям, которые могут подтвердить значительное повышение качества.
Рис. 4. Структура модели премии им. М. Болдриджа
Критерий «Лидерство» в рамках модели рассматривается как движущая сила, направленная на достижение успеха предприятия в развитии значения качества и его внедрения.
Критерий «Информация и анализ» связан с эффективностью организации сбора и анализа данных как основы для улучшения качества рамках всей компании.
Критерий «Стратегическое планирование» связан с деятельностью компании по преобразованию требований потребителя к качеству в краткосрочное и долговременное планирование целей предприятия.
Критерий «Управление и развитие персонала» отражает работу высшего руководства, результаты этой работы оцениваются по таким показателям, как планирование развития сотрудника, инновации в деятельность, переподготовка, тренинг и развитие сотрудников, а также забота о благосостоянии сотрудников.
В рамках критерия «Управление процессом» рассматривается активизация деятельности по менеджменту процессов проектирования услуг или продукции, производственных процессов, процессов послепродажного обслуживания и т. д.
Критерий «Деловые результаты» подтверждает прогресс предприятия, основанный на активном внедрении принципов менеджмента качества.
Критерии «Ориентация на рынок и удовлетворенность потребителей» рассматриваются как основополагающая цель предприятия.
3.3 Бизнес-модель для проведения самооценки Тито Конти
Тито Конти — консультант по менеджменту, организационным структурам и качеству, член Международной академии качества, бывший президент Европейской организации по качеству. Он также является одним из организаторов Европейского фонда менеджмента качества (EFQM) и главным идеологом разработки концепции модели Европейской премии по качеству. В своей книге «Самооценка в организациях» Тито Конти предложил модифицировать имеющуюся Европейскую модель с учетом современных требований и потребностей. Автор утверждает, что Европейская модель нуждается в изменении, чтобы соответствовать новейшим разработкам. Предлагаемая модель представляет собой концептуальное развитие Европейской модели — она базируется на том же подходе и не является критической альтернативой Европейской модели.
mirznanii.com
Самооценка деятельности медицинских организаций – основа их конкуренто- способности и устойчивого развития
Наиболее перспективной для самооценки и последующего совершенствования деятельности МО России является модель менеджмента, соответствующая критериям Модели Премии Правительства Российской Федерации в области качества (Модель Премии), гармонизированной
с моделью совершенства Европейского фонда менеджмента качества (EFQM Excellence Model®), используемой в конкурсе Европейской премии по качеству [10].
Модель Премии Правительства Российской Федерации в области качества, как и другие модели делового совершенства, базируется на восьми основополагающих принципах, соответствующих концепции «Всеобщего управления на основе качества» — Total Quality Management (TQM). Это ориентация на потребителя; лидерство руководства и последовательность в достижении целей; менеджмент на основе понимания процессов и фактов; вовлечение персонала; непрерывная познавательная деятельность и инновации; развитие партнерства; взаимодействие с обществом; ориентация на результаты (примечание 1).
На принципах TQM в соответствии с этапами развития учения об управлении качеством эволюционировали все модели управления качеством в мире, а с ними и модели управления качеством медицинской помощи (рис. 1).
Рисунок 1. Эволюция моделей управления качеством в соответствии с этапами развития КМП
Практическая реализация принципов TQM в деятельности организаций дает им бесспорные преимущества. Не случайно основные принципы ТQМ стали базовыми при формировании моделей делового совершенства в мире, положенных в основу всех национальных премий по качеству. Наряду с процедурой премиального конкурса, в настоящее время существует и развивается подход практического использования самооценки для выявления сильных сторон и областей для улучшения деятельности МО относительно поставленных задач; планирования необходимых улучшений в соответствии с возможностями; использования полученной оценки в процессах стратегического и оперативного планирования [7, 9]. Иными словами, самооценка — это не дополнительный набор универсальных инструментов, а высокоэффективная и практически необходимая технология в управлении МО. Достоинства самооценки: сравнительная простота; возможность проведения собственными силами; определение приоритетных направлений улучшения деятельности. И это далеко не полный перечень преимуществ метода. Выбор подхода и метода зависит от цели: если цель — получение премии или сравнение с другими
организациями, то выбор метода и результаты оценки будут связаны с подсчетом баллов [1]. Но более важно то, что даже не участвуя в конкурсе на соискание премии в области качества и не подсчитывая баллы, любая МО, на каком бы уровне развития она ни находилась, может применять критерии модели премии для самооценки.
Это позволит ей получить всестороннюю картину своей деятельности, оценить, насколько деятельностью МО удовлетворены потребители, персонал, поставщики, общество, и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования и устойчиво-
го развития [1, 9] (примечание 2).
Преимущества самооценки перед МС ИСО 9000 обеспечивают быстрый рост ее популярности, широкое использование в национальных и международных премиях по качеству, в основе которых лежат принципы концепции TQM. Привлекательность и «высокая отдача» внедрения принципов концепции TQM не является секретом и для российских организаций. Четко расставить акценты позволяет заключение А.Фейгенбаума, одного из основоположников современной философии качества. На вопрос: «Что важнее сегодня: применение стандартов ИСО серии 9000 или внедрение на предприятии методологии TQM?» он ответил так: «. нам необходимо признать, что TQM ориентирована на повышение качества продукции/услуг, когда уже имеется некий достигнутый уровень, т.е. TQM определяет конкурентоспособность организации. Внедрение стандартов ИСО серии 9000, скорее ориентированное на снижение вероятности сделать что-либо,
неверно». Таким образом, эти два вида деятельности являются как бы партнерами в достижении единой цели, но на разных стадиях движения предприятия к качеству. При этом основой являются стандарты ИСО серии 9000, а эволюционным развитием — TQM [8, 12].
Наиболее перспективной для самооценки и после-
дующего совершенствования деятельности МО является модель менеджмента качества, соответствующая критериям Модели Премии Правительства Российской Федерации в области качества [1]. Стремительный рост рейтинга методологии «Самооценка» обусловлен естественным стремлением организаций на пути к совершенствованию деятельности. Для обеспечения этого процесса на практике оказывается недостаточно одной стандартизации по МС ИСО 9001:2008. Технология самооценки на основе Модели Премии включает две группы критериев: первая группа критериев характеризует, «как» организация добивается результатов, что делается для этого («возможности»); вторая группа критериев характеризует, «что» достигнуто («результаты»).
Первая группа включает в себя 5 критериев: лидирующая роль руководства (критерий 1); политика и стратегия организации в области качества (критерий 2); персонал (критерий 3); партнерство и ресурсы (критерий 4); процессы, осуществляемые организацией (критерий 5).
Вторая группа включает 4 критерия: удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг (критерий 6); удовлетворенность персонала (критерий 7); влияние организации на общество (критерий 8); результаты работы организации (критерий 9). Каждый критерий имеет свою весомость в общей оценке, выраженную в процентах. Наибольшая суммарная оценка по данной модели в целом составляет 1000 баллов (рис. 2). Технология самооценки деятельности организации базируется на оценочной матрице RADAR® [13]. Логика RADAR® — это метод оценки, введенный Европейским фондом управления качеством в 1999 г., получивший дальнейшее динамичное развитие (рис. 3).
Применение Матрицы оценки РАДАР помогает МО определять простые, но очень важные для перспективного развития вопросы при оценке деятельности. Ответы на эти вопросы позволяют сформировать перечень сильных сторон и областей для улучшений по каждой составляющей критериев Модели Совершенства EFQM и, аналогично, по каждой из составляющих Модели Премии Правительства РФ в области качества. Кроме этой наиболее важной составляющей процесса оценки, RADAR можно также использовать для выставления балльной оценки по всем составляющим критериев и общей оценки МО. Методических подходов к использованию матрицы RADAR для оценки критериев «Возможности» и «Результаты» Модели Премии РФ детально описаны [1].
Принцип 1. Ориентация на потребителя
«Организации зависят от своих потребителей, и поэтому им следовало бы понимать текущие и будущие потребности потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания». Ключевые выгоды: повышенный оборот и доля на рынке медицинских услуг, достигнутые за счет гибкой и быстрой реакции на рыночные возможности; более результативное использование ресурсов медицинской организации для повышения удовлетворенности потребителей; повышенная лояльность потребителей, приводящая к повторному взаимовыгодному сотрудничеству (желание повторно лечиться именно в этом ЛПУ).
Принцип 2. Лидерство руководителей
«Руководители устанавливают единство цели и направления деятельности организации. Им следовало бы создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой сотрудники могут стать полностью вовлеченными в деятельность по достижению целей организации».
Ключевые выгоды: сотрудники, понимающие цели и задачи медицинской организации, более мотивированы на их достижение; различные виды деятельности оцениваются комплексно, их управление осуществляется единообразным способом; неэффективные коммуникации (межинтеграционны связи) между уровнями организации могут быть сведены к минимуму.
Принцип 3. Вовлечение людей
«Сотрудники всех уровней являются сутью организации. Полное вовлечение персонала позволяет использовать его способности для пользы организации».
Ключевые выгоды: мотивированные, преданные и вовлеченные сотрудники медицинской организации; более эффективные нововведения и творческий подход при достижении целей организации; повышение ответственности персонала за результаты своей работы, его стремление участвовать и вносить вклад в постоянное улучшение деятельности организации.
Принцип 4. Процессный подход
«Желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом». Ключевые выгоды: снижение затрат и сокращение времени производственного цикла за счет эффективного использования ресурсов; постоянное улучшение и предсказуемость результатов; четко сориентированная и выстроенная по приоритетам деятельность по улучшениям.
Принцип 5. Системный подход к менеджменту
«Идентификации, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей».
Ключевые выгоды: интеграция и выстраивание (в цепочку) тех процессов, которые позволят наилучшим образом достигать желаемых результатов; способность концентрировать усилия на ключевых процессах; обеспечение заинтересованным сторонам уверенности в устойчивости, результативности и эффективности деятельности медицинской организации.
Принцип 6. Постоянное улучшение
«Постоянное улучшение деятельности организации в целом следовало бы рассматривать в качестве ее неизменной цели». Ключевые выгоды: преимущества в деятельности за счет постоянного повышения возможностей организации; нацеленность инновационной деятельности на всех уровнях на достижение стратегических целей медицинской организации; гибкость и быстрота реагирования на выявленные возможности.
Принцип 7. Подход к принятию решений, основанный на фактах
«Эффективные решения основываются на анализе данных и информации». Ключевые выгоды: обоснованные решения; повышенная способность демонстрировать результативность принятых ранее решений, основанных на фактах; повышенная способность анализировать и при необходимости динамично изменять подходы и решения.
Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками
«Организация и ее поставщики зависят друг от друга; взаимовыгодные отношения между ними повышают способность обеих сторон создавать ценности». Ключевые выгоды: повышенная способность создавать ценности для обеих сторон; гибкость и быстрота совместной реакции на меняющийся рынок медицинских услуг или потребности и ожидания потребителей; оптимизация затрат и ресурсов.
Рисунок 2. Модель премии Правительства Российской Федерации в
области качества (ОАО «ВНИИС», 2009 г.)
Технология «Самооценка» может с успехом использоваться для самооценки деятельности организации в целом, филиала организации, отдельного подразделения или совокупности подразделений, задействованных в реализации какого-либо процесса. Международная и отечественная практика применения самооценки доказала очевидные преимущества метода, такие как: систематический подход к совершенствованию деятельности; получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных сотрудников и руководителей; использование единого комплекса критериев, который нашел широкое применение в мире при оценке МО своей деятельности и ее результатов; согласованное понимание того, что в реальных условиях должна сделать МО в целом, ее отдельные подразделения и каждый сотрудник, исходя из политики и стратегии; обучение персонала практическому применению принципов TQM; внедрение различных инициатив и передовых методов менеджмента качества в повседневную деятельность МО; выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения; оценка изменений, наступивших с момента предыдущей самооценки; возможность управления организацией с позиций единого скоординированного потока технологических процессов;
Рисунок 3. Матрица оценки РАДАР
Поиски путей эффективного управления МО. Причины растущего рейтинга самооценки
Из полемики по поводу предпочтительности способов устойчивого развития организации очевидно, что этот важнейший для перспектив организаций вопрос сложен и неоднозначен. [4, 12]. Очевидно и то, что сегодня стандарты семейства ИСО претерпевают времена резкого падения рейтинга. Причина такого развития событий c точки зрения противников ИСО 9000 в том, «что в их основе заложена ошибочная теория управления посредством контроля результатов работы. Эти стандарты не способствуют главному — выработке и применению правильного взгляда на процессы управления производством» [8, 12]. Как к обсуждению самой модели менеджмента, положенной в основу стандартов ИСО 9000, так и к вопросу о ее полезности следует подходить дифференцированно: Для отдельных организаций на определенном этапе их развития выполнение требований стандартов ИСО 9000 жизненно необходимо. Как правило, эти организации имеют значительный объем требований в области безопасности своей продукции (услуг), действуют в условиях жестких требований национальных или международных регламентирующих органов, в то же время стратегия, технология производства, потребители и их требования хорошо известны и достаточно стабильны для того, чтобы все улучшения могли носить стойкий характер. В таком случае можно говорить также о явной полезности процессного подхода и модели менеджмента, положенной в основу стандартов ИСО 9000. «Если организация относится к так называемому адаптивному типу, т.е. еще ищет способы устойчивого развития и успеха в долгосрочной перспективе, еще только вырабатывает свои базовые ценности и стратегии, озабочена внедрением лидерства, ориентирована на менеджмент знаний и развитие коммуникаций, творчество и инновации, действует в турбулентном окружении конкурентов, — стандарты ИСО серии 9000 для нее определенно вредны [8, 12]. Они значительно тормозят вышеуказанные процессы и подходы, снижают степень коммуникации персонала, возводят ненужные бюрократические барьеры в виде процедур, формальных схем описания процессов, многочисленных инструкций, обязательных требований и т.д. Таков базисный жанр этих стандартов, несмотря на декларацию многочисленных «гуманистических» принципов менеджмента качества в их новых и будущих версиях. Вместе с тем даже в одной и той же организации, на отдельных ее участках и в различных секторах деятельности может возникнуть необходимость в реализации совершенно различных моделей и подходов из арсенала современного менеджмента».
Возможность распространения передового опыта лучших подразделений МО или других МО; возможность признания и стимулирования достижений подразделений и сотрудников; возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как самой МО, так и другими МО. Диагностическая самооценка придает процессу совершенствования стратегический характер, открывая широкие возможности управленческим инициативам [3, 9]. Она основывается на результатах, полученных в процессе деятельности МО, и имеет своей целью выявление двух видов причин: первая группа — причины недостаточной эффективности работы МО; вторая группа — причины, вызывающие эффект работы, превосходящий ожидания, чтобы сделать на них ставку в последующем развитии. Таким образом, результаты самооценки становятся идеальным базисом для процесса планирования перспективного развития МО [5, 7].
Сравнительный анализ результатов использования современных инновационных технологий управления качеством свидетельствует, что использование «Самооценки» обеспечивает МО перспективы устойчивого развития на пути к достижению делового совершенства.
Запаздывание внедрения и широкого использования самооценки в деятельности МО в значительной степени обусловлено отсутствием организационно- штатной основы для создания специализированных структур по управлению качеством, т.е. для появления таких специалистов в ЛПУ (в то время как в смежных отраслях эти вопросы давно решены). В настоящее время проблема все более обостряется из-за отсутствия возможности трудоустройства уже подготовленных специалистов — менеджеров здравоохранения, выпуск которых, наконец, начался в медицинских вузах (налицо кризис преемственности). Самооценку деятельности МО на соответствие Модели Премии Правительства РФ в области качества необходимо взять на вооружение в отрасли, как макротехнологию инновационного развития. Что нужно для внедрения «Самооценки» в Российское здравоохранение?
Управленческое решение об использовании «Самооценки» в управлении ЛПУ на уровне отрасли как диагностической инновационной технологии, обеспечивающей устойчивое развитие и конкурентоспособность современной МО. Государственная поддержка лидирующих ЛПУ, реализующих проекты по самооценке. Неотложные организационно-штатные решения в отрасли по созданию специализированных структур управления качеством в ЛПУ.
Преподавание «Самооценки» на уровне додипломногои последипломного образования в медицинских вузах. Введение обязательной подготовки руководителей здравоохранения на сертификационных циклах по «Самооценке» и управлению качеством (1 раз в 5 лет). Учреждение отраслевой премии по качеству на основе «Самооценки» на соответствие критериям Модели Премии Правительства РФ в области качества. Информатизация отрасли на основе единых подходов с использованием сбалансированной системы показателей, а не локальных программных продуктов.
1. Галеев В.И. и др. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премии Пра-
вительства РФ в области качества 2009 г. Рекомендации. — М.: ОАО «ВНИИС», 2009. — 78 с.
2. ГОСТ Р ИСО 9004:2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельнос-
ти. М.: Изд-во стандартов, 2001. — 46 с.
3. Европейский фонд управления качеством. // Европейское качество. Дайджест. 2003, №4. с. 5-8.
4. Версан В. Стандарты ИСО серии 9000: Закономерности развития. // Стандарты и качество. —
5. Европейский фонд управления качеством. // Европейское качество. Дайджест. 2003, №4. с. 5-8.
6. Конти Т. Самооценка в организациях. М.: РИА «Стандарты и качество», 2002. — 327 c.
7. Конти Т. Почему не полностью используется потенциал самооценки // Методы менеджмента ка-
чества. — 2003, №3. — с. 4-11.
8. Кросби Филипп Б. Качество и Я. Жизнь бизнесмена в Америке: Пер. с англ. — М.: РИА «Стандар-
ты и качество», 2003. — с. 263.
9. Кучеренко В.З. и др. Методология измерения и оценки качества медицинской помощи: междуна-
родный опыт. // Экономика здравоохранения. — 2005, №10. — с. 5-18.
10. Маслов Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM. — М.: РИА «Стандарты и каче-
11. Премия Малкольма Болдриджа. // Европейское качество. Дайджест. 2004, №3. с. 6-11.
12. Швец В.В. Стандарты ИСО серии 9000: Болезнь экономики? // Деловое совершенство. — 2005,
www.kpilib.ru
—
